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一条生产线上,戴尔公司都每隔两个小时就更新一次零部件的供货安排——即只向工厂提供足够两个小时使用的物料。一般情况下,包括手头正在进行中的作业在内,任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。这就加快了各家工厂的运行周期,并且减少了库房空间。在节省下的空间内,戴尔公司安装了更多个人电脑生产线。戴尔公司旗下最大的30家供应商提供了相当于戴尔公司总成本大约75%的物料,而再加上规模仅次于这30家供应商的另外20家供应商,则可以提供相当于戴尔公司总成本的大约95%的物料。日常生产运营过程中,戴尔公司每天都要与这50家主要供应商中的每一家打交道,甚至每天要与这其中的许多家打多次交道。,戴尔公司每天都监控着每一个部件的供应状况。如果生产线上某一部件出现不足使状况,而原因是需求量超出了供应量,那么,戴尔公司的管理人员就会首先解决供应问题,给供应商打电话,确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件,管理人员或许会与后备供应商进行磋商。如果穷尽了手头可供选择的所有供应渠道也还依然无法解决问题,那么,管理人员就会与公司的销售和营销人员进行磋商,协助他们把客户对于某些短缺部件的需求转向某些并不短缺的物料。所有这一切,都会在几个小时内完成。有力的供应链管理已经将戴尔的效率提高到了极至,而正是这种高效帮助戴尔大大降低了成本,得以赢得价格及多方优势,这是戴尔成功的关键。(2)坚持直销戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。大多数公司主要是做产品细分,戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深,则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量,也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用,通过评估每个细分市场的投资回报率,并与其他市场做比较,就可以制定出日后的绩效目标,使各项业务的全部潜能得以充分发挥。由于省去了中间商环节,戴尔直接面对客户,客户得到了自己最想要的电脑,而戴尔对客户的要求也有了深入的了解,从而便于今后提供更好的售后服务。目前,%%之间,这在公司全球业务中就是每年大约2100万美元。而在个人电脑制造业内,这一比例介于2%至3%之间。(3)与客户(包括顾客和供应商)结盟戴尔对客户和竞争对手的看法是:“想着顾客,不要总顾着竞争”。戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通,始终知道库存情况与补货需求。????始终秉承着三个黄金原则,戴尔把顾客的不满意度降到了最低,使供应链管理中最棘手的牛鞭效应问题得到了完美的解决。戴尔供应链管理分析????对于戴尔而言,其供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商。供应链及供应链实体模型如下图所示:????戴尔在全球供应链管理方面的主要做法有以下几点:(1)建立与供应商之间长期互利的战略合作关系戴尔通常希望供应厂商具有广泛的客户。因为戴尔认为,供应厂商如果只做戴尔一家,他的眼界往往不够宽,不见得能够跟市场保持很密切的联系,如果一家厂商同时做戴尔,也做HP、苹果、IBM,表示他对未来的把握很好,这样的厂商才是戴尔乐意合作的对象。戴尔对供应商的管理相当严格,它在自己不断地成长和进步的同时,也要求供应商同样要不断进步。(2)运用电子商务技术提高供应链管理效率从1996年下半年开始,戴尔公司把产品放在网络上销售,通过公司的网站,用户可以随时浏览戴尔的全系列产品,进行在线定制,并获知相应的报价,确认订购后还可以通过网络随时监测产品制造及送货过程。网上电子支付使戴尔创造了不可思议的负营运资金占用记录。顾客在网上订购产品、刷卡付费之后,戴尔才需向供应商付款购买零部件,所以戴尔是先收到货款,后支付成本,这是一种业界少有的崭新财务模式。(3)加强信息的收集与分析,及时预测并应对突发事件零库存、即时制造(Just-intime)等精益生产方式的采用在将竞争对手远远抛在后面的同时,也使戴尔成了一家在刀尖上生存的公司,因为对一家每天产量高达8万台,却几乎没有生产配件库存的公司而言,任何事件造成的哪怕是小小的一颗螺钉不能及时到货,都可能使整个生产陷入停顿,戴尔是如何在高空中的钢丝索上保持平衡的呢?戴尔的秘诀是用信息代替库存,而绝不用无谓的库存来换取所谓的安全。戴尔公司现任CEO凯文·罗林斯有一句名言:“库存就像鱼一样,你抓住它的时间越长,它就腐烂得越快。”戴尔有专门的常设组织,负责收集全球电脑零部件供应方面的各种信息,了解是否可能会有影响供应的突发事件发生,如果可能发生将会在什么时候发生、发生的程度会怎样,材料短缺的情况会怎么样,任何有可能造成生产不顺或者生产材料断线的情况,他们都会反映到采购部门,及早采取应对措施。(4)预测顾客的需求并采用必要手段及时调整供需之间的不平衡戴尔对供应链的管理还包括了对供应链的另一端——顾客的管理,通过预测顾客需求,并在必要时采取相应措施调节需求,它最大限度地消除了供需之间的不一致现象。预测与实际需求之间总是有所差异,一旦出现了未能事先预料到的一些市场局面,戴尔会及时地采取措施调节需求。例如,15英寸显示器突然走俏,供应无法及时跟上,那么戴尔会立即开始一项针对17英寸显示器的特别促销活动,将市场的需求引导到供应商所能提供的产品上去,这种方法被供应链专家们称之为“需求调整”。通过对这一方法的纯熟运用,戴尔几乎消除了自己在资产负债表上的存货资产。总之,戴尔电脑公司是供应链管理方面的全球典范,其高效运作的供应链和物流体系赋予了它无可比拟的竞争优势,使它迅速从所有竞争对手中脱颖而出,其成功经验无疑对我国企业具有重要的参考价值。戴尔直销模式在中国在戴尔看来,直销是个放之四海而皆准的模式,况且中国的广阔市场也为戴尔演绎其直销模式提供了一个巨大的舞台。但在中国,戴尔却在不断地对其模式进行异化——不但进入分销市场,通过代理商分销其产品,而且在服务方面更是为消费者所诟病。直销模式的特点之一是提供标准化的定制产品,直销模式有它的适用范围,适用于成熟的必需品市场。中国区域分布广泛,市场成熟度差别很大。在东部以及一些大城市,市场需求成熟,PC等IT产品是成熟的必需品,另外对于企业客户而言,需求更加的规划化和理性,直销模式相对易于接受。但是,即便如此,由于文化和消费****惯的因素,人们也并不能像欧美的消费者那样接受直销。而在西部以及一些二三级城市和农村市场,还处于不成熟的低端市场,PC介于奢侈品与必需品之间,并不适用直销模式。但是,现实情况是,从目前到2010年,80%的PC将销往以中国和印度为代表的发展中国家,其中主要得益于个人消费市场和二三级市场的增长,而戴尔一直以来的战略是注重大城市、大客户和大采购,因此,其竞争力和市场占有率必然会受到负面影响。另外,戴尔公司庞大的规模、国际业务的增加和产品线的拓宽都降低了其反应速度。事实上,渠道在执行销售功能的同时,也分担了市场风险,并部分地分解、消化了来自市场的不良反应。直销模式决定了市场的所有反应和风险都集中到了企业上,而在规模不断扩大的情况下,特别是在战线不断拉大,需求各不相同的个人消费者更加难以应对。与此同时,借鉴了直销优势并保持自己的分销模式的竞争对手则采取了混合式的灵活的销售模式,降低成本,在大城市与戴尔在大订单上形成了强有力的竞争。戴尔供应链目前遭遇的瓶颈及解决方案????(1)戴尔公司面临的困境????以前,戴尔面对的最大挑战是其经营模式的两大支柱:供货链的效率和定制直销模式。但现在,它们不再像以前一样具备竞争优势了。惠普电脑的实力早已今非昔比。台湾电脑生产商宏基电脑8月27日宣布收购美国Gateway电脑公司。该起收购案完成后,宏基电脑将成为全球第3大电脑制造商。这些竞争对手正在一步步逼近戴尔的供货链。而且,戴尔以前一直未重视对个人客户的开发,,复出的首席执行官迈克尔·戴尔在新产品推介会上介绍,公司将会更加注重产品设计,去迎合将高科技产品视为时尚的消费趋势。“我们现在算是涉足时尚业。我们要在这方面再投入一些精力,并将反映在未来产品上,”他说。“戴尔的成功在于‘你告诉我们你想要的,我们给你造’的经营模式。”沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安·特尔维施指出,“这一理念十分适合公司客户(尤其是IT行业)和专业人士的要求。但是,那是一个竞争太过激烈的市场,客户们对产品定价了如指掌。戴尔在应对非专业客户方面,表现一直欠佳。”另外,惠普还充分利用与零售商之间良好的合作关系,来实现更好地锁定消费者,并带动电脑销售。摆在戴尔面前最大的问题是,公司能否将其当下经营模式中最好的部分和新战略有机结合起来。对戴尔来说,战略新动向主要包括提高设计水平、扩展零售销售渠道并满足消费者需求,这些都是戴尔以前从未涉足过的领域。????(2)渐失的优势如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要,那么戴尔关注供货链的战略将会发生什么样的变化?答案是:供货链给戴尔电脑带来的优势正在不断萎缩。另