文档介绍：该【工程项目管理中应加强沟通与协调 】是由【如果我不是传奇】上传分享，文档一共【14】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【工程项目管理中应加强沟通与协调 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。工程项目管理中应加强沟通与协调 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主托付,根据合同商定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务(也有些企业,拥有自己的施工组织,自行建设和管理自己的工程项目,也属于工程项目管理范围,管理方式和过程参考工程项目企业)。下面是本站为大家整理的工程项目管理中应加强沟通与协调,供大家参考。 工程项目管理中应加强沟通与协调 现代项目中参与单位特别多,形成了简单的项目组织,各单位有不同的任务、目标和利益,他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不行调和,而项目管理者必需使各方而协调全都、齐心协力地上作,这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段,是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依靠于各项目参与者之间沟通的程度。 工程项目管理中应当着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常,项目经理不直接掌握资源和详细上作,而是由项目经理部中的职能人员详细实施掌握,这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。 技术专家往往对基层的详细施上了解较少,只留意技术方案的优化,注意数字,对技术的可行性过于乐观,而不注意社会和心理方而的影响。项目经理应乐观引导,发挥技术人员的作用,同时注意全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、有用的项目管理系统。明确各自的上作职责,设计比较完备的管理上作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间,使大家按程序、按规章办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点,项目经理更应留意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的乐观性。例如:采纳民工的工作作风,不独断专行;改进工作关系,关怀各个成员,礼貌待人;公开、公正、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中,应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见,项目结束时应对成果显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业,应形成比较稳定的项目管理队伍,这样尽管项目是一次性的、常新的,但项目小组却相对稳定,各成员之间相互熟识,彼此了解,可大大减小组目摩擦。 建立公正、公正的考评上作业绩的方法、标准,并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评,在其中排解偶然、不行掌握和不行预见等因素。 2、项目经理部与企业管理层关系的协调 项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目管理目标责任书"。项目经理部受企业有关职能部、室的指导,既是上下级行政关系,又是服务与听从、监督与执行的关系,即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置,同时项目生产要素的动态管理要听从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控,项目经理部要根据与企业签词的责任状,尽职尽责、全力以赴地抓好项目的详细实施。 3、项目经理部与发包人之间的协调 发包人代表项目的全部者,对项目具有特别的权利,要取得项目的胜利,必需获得发包人的支持。 项目经理首先要理解总目标和发包人的意图,反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参与项目决策过程的项目经理,必需了解项目构思的基础、起因、动身点,了解目标设计和决策背景,否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解,会给上作造成很大的困难。假如项目管理和实施状况与管理层或发包人的预期要求不同,发包人将会干预,将要转变这种状态。所以,项目经理必需花很大力气来讨论发包人的意图,讨论项目目标。 让发包人一起投入项目全过程,而不仅仅是给他一个结果竣上的工程。尽管有预定的目标,但项目实施必需执行发包人的指令,使发包人满足。发包人通常是其他专业或领域的人,可能对项目懂得很少,解决这个问题比较好的方法是:使发包人理解项目和项目实施的过程,削减非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望,常常了解发包人所而临的压力,以及发包人对项目关注的焦点;敬重发包人,随时向发包人报告状况;加强方案性和预见性,让发包人了解承包商和非程序干预的后果。 项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的状况,这是特别麻烦的。项目经理应?非常好地了顷听这些人的忠告,对他们做急躁的解释说明,但不应当让他们直接指导实施和指挥赞关组织成员。否则,会有严峻损害整个上程实施效果的危急。 4、项目经理部与监理机构关系的协调 项目经理部应准时向监理机构供应有关生产方案、统计资料、工程事故报告等,应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作协作。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则,敬重监理人员,对其工作乐观协作,始终坚持双方目标全都的原则,并乐观主动地工作。在合作过程中,项目经理部应留意现场签证工作,遇到设计变更、材料转变或特别上艺以及隐藏工程等应准时得到监理人员的认可,并形成书而材料,尽量削减与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工,避兔在施工中消失敏感问题。与监理人员意见不全都时,双方应以进一步合作为前提,在相互理解、相互协作的原则下进行协商,项目经理部应敬重监理人员或监理机构的最终打算。 5、项目经理部与设计单位关系的协调 项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐藏工程验收和交上验收等环节与设计单位亲密协作,同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注意与设计单位的沟通,对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商,乐观支持设计单位的上作,同时也争一取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次沟通,精确?????把握设计,对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应准时予以澄清和落实;对于一些争议性问题,应奇妙地利用发包人与监理上程师的职能,避兔正而冲突。 6、项目经理部与材料供应人关系的协调 项目经理部与材料供应人应当依据供应合同,充分利用价格招标、竞争一机制和供求机制搞好协作协作。项目经理部应在项日管理实施规划的指导下,仔细做好材料需求方案,并仔细调查巾场,在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺当合作,项目经理部应与材料供应人签词供应合同,并力争一使得供应合同详细、明确。为了削减资源选购风险,提高资源利用效率,供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立牢靠的供求关系,确保材料质量和使用服务。 7、项目经理部与分包人关系的协调 项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行,正确处理技术关系、经济关系,正确处理项目进度掌握、质量掌握、平安掌握、成本掌握、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通,准时了解分包人的状况,发觉问题准时处理,并以公平的合同双方的关系支持承包人的活动,同时加强监管力度,避开问题的简单化和扩大化。 8、项目经理部与其他单位关系的协调 项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强方案性和通过发包人或监理工程进行协调。 详细内容包括:要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施上许可证,到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业平安资格认可证、平安施上许可证、项目经理平安生产资格证等手续;办理施上现场消防平安资格认可证,到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员折住手续;到当地城市管理部门办理街适临建审批手续;到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续;到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图;协作环保部门做好施上现场的噪音检测上作;因建设需要砍伐树木时必需提出申请,报市园林主管部门审批;大型项目施上或者在文物较密集地进行施工,项目经理应事先与市文物部门联系,在施上范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作,若发觉文物,应共同商定处理方法;持建设项目批准文件、地形图、建筑总平而图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施上用电报装手续;自来水供水方案经城巾规划管理部门审查通过后,应在自来水管理部门办理报装手续,并托付其进行相关的施上图设计,同时应预备建设用地许可证、地形图、总平而图、基础平而图、施上许可证、供水方案批准文件等资料。 项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共适德的前提下,充分利用中介组织和社会管理机构的力气。远外层关系的协调主要应以公共原则为主,在确保自己上作合法性的基础上,公正、公正地处理上作关系,提高上作效率。 综上所述,完成一个胜利的项目,除了能担当基本职责外,项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员上的士气,如何取得客户的信任;同时,他们还应具有顽强的领导力量、培育员上的力量、良好的沟通力量和人际交往力量,以及处理和解决问题的力量。工程项目管理中协调工作涉及方面多而且又琐碎,突出了各专业协调对项目顺当实施的重要性,项目经理要加强这方而的管理,同时做好每一部分上作,才有可能把问题隐患消火在萌芽状态,保证圆满完成上程项目目标。 工程项目管理中应加强沟通与协调 1现代工程管理的特点 现代该项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵,一般来说,它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不行挽回性的特点。它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项简单的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。 2工程项目沟通管理与协调的重要意义 工程项目沟通管理是事实现代项目管理的重要内容,是工程项目管理的重要组成部分,贯穿工程项目建设全过程。项目沟通管理主要体现在以下三个方面:第一,信息的传递;其次,双向的沟通;第三,对方理解信息。项目沟通管理贯穿于现代项目管理其他几个学问领域的全过程,是项目各个管理环节的纽带。 项目沟通的重要性不言而喻,然而正是这种大家都知道的思想方法和工作方法,却又经常被人们所忽视。实践表明:没有沟通,就没有胜利的项目。项目部内部良好的沟通环境可以使全部项目参加者真实地感受到沟通的欢乐和绩效。加强项目部内部的沟通和协调,既可以使管理层工作更加轻松,也可以使项目参加者大幅度提高工作绩效。同时还可以增加项目部的分散力和竞争力。因此,每个项目的管理者都应当从战略意义上重视项目部的有效管理沟通,注意在项目部内构件有效沟通机制,以期使项目部的有效沟通更加顺畅,达到绩效目标更顺当,改革进展稳定工作更精彩。 项目沟通是解决各方面冲突的重要手段,通过沟通可以解决技术、规律、方法及程序中存在的冲突和不全都。与有沟通本身又是一个心理过程,因此沟通能够有效解决各方参加者心理与行为的障碍和争吵,达到共同获利,实现双赢的目的。 3工程项目管理沟通技术分析 在这里,我们将沟通技术主要分成两部分,一个是管理团队内部的沟通技术,另一个是项目团队与外部沟通技术的分析。 ,就必需先明的确施阶段的概念,了解项目事实的方式、建设系统的构成、项目团队的组织构架等问题,以上各因素的不尽相同导致沟通技术也是不尽相同的。 ①文化维度的沟通技术分析。组织中的成员来自五湖四海,不同的风俗****惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗,这往往不利于组织内部的沟通效果,有碍于项目目标的顺当实现。而项目团队文化通过建立共同的价值观和查找观念共同点,不断强化组织成员之间的合作、信任和团结,使之产生亲近感和归属感,实现文化的认同和融合,在达成共识的基础上,使组织具有一种巨大的向心力和分散力,这样才有利于项目团队内部的有效沟通,有利于项目目标的实现。项目团队在不断的进展过程中所形成的文化急电,通过很多次的辐射、反馈和强化,会不断地随着实践的进展而更新和优化,推动项目团队文化从一个高度向另一个高度迈进,从而有力保障项目团队内部的有效沟通,保障项目目标的顺当实现。②管理维度的沟通技术分析。项目经理作为项目中最高的责任者、组织者,是项目决策的关键人物,处于中心地位,必需熟悉沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通,项目经理没有信息就不行能进行管理,而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必需有很强的沟通意识,要花50%-70%的精力用于沟通,同时要把握提高沟通有效性的基本原则,做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有肯定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,准时发觉当前问题和潜在问题,实行有效措施,避开项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议,促进项目组成员的相互了解、熟识,明确各项目组角色分工、职责和权限,与其他成员的接口,并使全部成员对项目目标和工作方案充分了解。③技术纬度的沟通技术分析。在工序的连接上,以书面技术交底为主要沟通手段。大多数的施工企业为了争取进度,通常是一道工序快完成时,下一道工序的施工工种就已经做好了施工预备,技术交底阅读不准时,甚至有些施工队根本不看,这样的施工组织方式,导致两个相邻专业施工队的口头沟通很少。大家都是以图纸、各自的技术交底为依据进行施工,上一道工序消失细小问题,在下一道工序不准时解决,一道拖一道,等问题凸现时,只能返工,这样不仅铺张了时间,还铺张了人力、财力和物力,严峻影响了工期,加大了成本。因此,在各道工序交接时,不但要有技术交底,相邻施工队之间还要有必要的口头沟通,使消失的问题得以准时解决。 ,它与外界有大量的信息交换,如环境信息、物价变动信息、市场状况信息,企业、政府机关等外部系统给项目的指令、对项目的干预,以及项目状况的报告、请示、要求等项目向外界输出的信息。因此,了解项目团队与外部环境的沟通也是特别必需的。 工程项目管理中应加强沟通与协调 1工程项目组织沟通与协调的内涵 工程项目组织协调是指以肯定的组织形式、手段和方法,对工程项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍加以排解的活动。工程项目组织协调有很重要的作用,它是协调其他活动的有效保证,只有通过乐观的组织协调才能实现整个系统全面协调。 组织沟通是组织协调的有效手段之一,也是解决项目组织成员之间冲突的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提,是管理者实现内部管理的有效保证。胜利的项目管理需要有效的沟通来协调,良好的沟通可以改善项目的组织关系,从而促使工程目标的顺当实现。此外,组织沟通可以使组织成员行为全都,削减摩擦,缓解冲突,形成较高的组织效率。 2项目组织沟通与协调工作的作用 在建设工程项目成立之初,健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参加建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序,使全部参加人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参加对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方,因而工程项目管理中的组织与协调也是各参加方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采纳相适应的组织形式、手段及方法,对建设过程中的各种关系进行疏导,使建设的全过程处于顺畅的运行状态,确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成,从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能,良好的组织沟通与协调是工程项目组织的润滑剂,同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。