文档介绍：该【麥肯錫顧問客戶服務培訓手冊 】是由【相惜】上传分享，文档一共【74】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【麥肯錫顧問客戶服務培訓手冊 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。Gettingagoodstart好的开始是成功的一半〔1〕我们如何开展工程—〔CST〕来管理。核心客户效劳团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及开展麦肯锡在客户到达期望过程中的地位。? 麦肯锡在工程中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键;同时也设定了客户对工程反响的根本参数。? 麦肯锡咨询工程的典型流程描述的是工程过程中咨询团队如何活动,以及您的角色。? 在团队中工作是麦肯锡的根本原那么,团队是麦肯锡组织结构的基石;在麦肯锡,您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。? 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论工程的这些方面是出于两个目的:告诉你工程中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注:客户效劳团队,简称CST(ClientServiceTeam)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。3整理ppt1-A:不同工程中麦肯锡的不同角色工程成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反响的方式解决正确的问题。因此,我们解决问题的方法、工程过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和工程团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么,我们都用顶级管理的眼光去看待问题,以保证我们的解决方案是最正确的,综合的。举个例子:在一个评估销售力度的工程中,我们会先确定客户所有的战略都是清晰的,所有工程建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行工程的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反响。当客户的参与变化的时候,我们的角色也要随之变化。4整理ppt1:独立的问题解决者〔problemsolver〕相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离,补充客户所提供的资源并奉献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下,往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。这时,您将会花大量的时间在办公室里,分析、讨论,并定期向客户汇报工程进展。5整理ppt客户适度的参与,单个业务单元的战略研究工程通常是这种模式〔下页的图表1-1说明了此类工程的典型流程〕。除了有一个全职协作的客户方小组外,我们还要经常与客户的关键人物开讨论会,来确立双方的对工程共同的理解和各自的责任,同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下,你可能会绝大多数时间在客户处工作,与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道,虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题,但你还要充分运用沟通和交流的能力,来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。2:解决问题伙伴(Problem-solving)6整理ppt认可客户战略所希望达成的目标在不考虑所效劳的市场的前提下,确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战〔如需求供给出现问题〕分析环境及潜在的变化;徽观中的供给商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的时机〔如:现有新的竞争根底、现有/新的行业结构〕客户能否展开竞争;竞争对手如何反响;效劳对象如何反响;会导致什么肃的财务结果;从中挑选最优方案作出实施方案,相京戏调整组织结构和运模式以支撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化,进行相应的调整阶段一二三四五六七八目标定义业务单元定义决定战略的环境进行环境分析形成战略的假设测试不同的策略结果并选择最优实施调整业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争图表1-17整理ppt客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效〔TotalOperationalPerformance〕〞咨询工程,这种工程中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍,由他们负责收集数据,运用恰当的方法分析,并就三个纬度〔本钱、质量和效劳〕的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作,扮演向导、教练、典范、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性,来奉献我们的价值。因为客户承担了分析的主要工作,您应该管理其他人的工作,同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。3:流程管理者8整理pptTotalOperationalPerformanceFocus:提高本钱/质量/效劳的绩效确定工程的这个设计挑选并培训管理团队建立TOP工程和根本预算方案沟通的日程建立持续的人力资源方案产生并评估解决方案为工程作准备再次评估方案并作最终结论对已达成的结论制定实施方案实施建立数据库确定每一个TOP工程组的任务确定支持上述目标的每一个活动确定最终产品和效劳估算每一个最终产品的本钱分析目标、活动和终点产品产生第一轮的解决方案评估这些方案与更高层次的管理者、供给商和客户验证方案TOP工程组的管理者向管理委员会作讲解委员会评估方案并决策委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施方案实施方案交给管理者以获得批准TOP工程小组实施阶段进展向高级管理者汇报阶段012345图表1-29整理ppt4:流程设计者及协助者与客户是伙伴关系,“能力构建〔Capability-building〕〞工程是很好的例子。下页〔图表1-3〕显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠本钱竞争转向靠效劳竞争,这种情况下,我们的角色将主要是为客户设计一个学****流程并支持实施,简单说,赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标,我们帮助个人理解变化的必要性,认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候,我们往往需要同时在由上向下的方向设定,由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力〔例子请参见图表1-4〕。您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节,也可能设计并组织讨论会,或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要,但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整工程流程将是保证工程成功的关键技能。10整理ppt