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商为业主提供包括工程科研、融资、土地购置、设计、施工直到竣工移交给业主的全套效劳。采用此模式,在工程工程确定之后,业主只需选定负责工程的设计与施工的实体——交钥匙的承包商,该承包商对设计、施工及工程完工后试运行全部合格的本钱负责。工程的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。EPC?(EngineeringProcurementConstruction)总承包/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用,是因为和其它工程管理模式相比,具有明显的优点:能充分发挥设计在建设过程中的主导作用,有利于整体方案的不断优化;工程实施过程中保持单一的合同责任,在工程初期预先考虑施工因素,减少管理费用;能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉;由于工程公司实行的是以工程管理为核心的原那么,和强有力的手段,能有效地对质量、费用和进度进行综合控制;由于工程公司是长期从事工程总承包和工程管理的永久性专门机构,拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才,拥有世界上先进的工程管理集成信息技术,可以对整个建设工程实行全面的、科学的、动态的计算机管理,这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行工程管理无法实现的;从而到达业主所期望的最正确工程建设目标。但是这种模式也有其缺点:业主无法参与建筑师、工程师的选择,降低了业主对最终设计和细节的控制力,业主代表担任监理角色,工程设计可能会受分包商的利益影响,由于同一实体负责设计与施工,减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。〔6〕BOT方式BOT〔Build-Operate-Transfer〕即建造-运营-移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行根底设施建设的一种融资和建造的工程管理方式,或者说是根底设施国有工程民营化。它是指东道国政府开放本国根底设施建设和运营市场,吸收国外资金,授给工程公司以特许权,由该公司负责融资和组织建设,建成后负责运营及归还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。BOT方式参与各方:主要参与方::,不仅可以减少东道主国家的外债负担,又可解决根底设施缺乏和建设资金缺乏的问题。但也有其缺乏之处,比方工程发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。〔7〕工程工程管理效劳〔PMC〕方式PMC〔ProjectManagementContractor〕是50年代末、60年代初开始逐步在美国、前西德和法国等国家广泛应用的一种国际通用的工程管理方法。它包括业主方的工程管理、设计方的工程管理和施工方的工程管理等三个方面。其中“业主方的工程管理〞是指工程管理咨询公司受业主的委托,采用科学的管理思想、组织、方法和手段,对工程投资、建设周期和工程质量三大目标实施控制,并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等效劳。工程管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动,其根本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托,在工作中代表业主的利益,是业主忠实的参谋。工程工程管理效劳〔PMC〕方式,是按照合同约定,在工程工程决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和工程筹划;在工程实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等效劳,代表业主对工程工程进行平安、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。工程经理〔ProjectManager〕的主要任务是自始至终对一个工程负责,这可能包括工程任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等,同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行,在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同,以使业主委托的活动顺利进行。〔8〕管理承包〔ManagementContracting〕管理承包商一方面与业主签订合同,另一方面与施工承包商签订合同,并须与业主的专业咨询设计单位〔如建筑师、工程师、测量师等〕进行密切合作,对工程进行管理、协调和控制。施工、设备采购由各施工承包商承担。总结:建设工程是一个系统工程,由于系统工程有其内在的规律,需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现,也就是说,需要有专门从事工程工程管理的组织为之效劳。这种组织应该有与工程管理相应的功能、机构、程序、方法和技术;有相应的资质、人才、经验,能够为业主提供最优秀的工程管理效劳,能够为业主创造最大限度的效益。