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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..项目管理进度目标及控制方案措施一、工程进度管理原则和依据1、进度管理原则工程进度管理的目的是在保证项目按合同工期竣工、工程质量符合质量管理目标前提下,达到资源配备合理、投资符合控制目标等要求的工程进度整体最优化,进而获得最佳经济效益。因此,进度管理是扩大监理工作的重要一环。项目管理部将通过书面合同或协议约束各方,特别是约束设计、施工单位必须按合同约定和计划安排实施进度,主要原则有:(1)工程进度管理的依据是建设工程施工合同所约定的工期目标。(2)在确保工程质量和安全的前提下,控制进度。(3)工程进度管理必须符合业主经济利益最优化要求。(4)工程进度管理必须制定详细的进度管理目标或对总进度计划目标进行必要的分解,确保进度管理责任落实到各参建单位、各职能部门。(5)采用动态的控制方法,对工程进度进行主动控制。:..2、进度目标管理依据监理合同、设计、施工合同及项目管理建议。二、项目进度管理目标经我方对项目管理工作内容的了解,我司认为进度管理的重点为:1、设计与报批工作的衔接是开工前进度管理工作的重点。根据国家及当地相关规定,施工图必须经有关部门审批合格后方可用于施工,因此必须加快施工图设计进度和抓紧办理施工图审批手续,项目管理公司中标后必须配合招标人依据设计合同要求,加强对设计单位的协调和管理,使设计质量和进度必须满足各项报批手续的要求。2、充分考虑工程的特殊性,加强设计管理工作,尽可能避免因设计工作不到位而造成影响工期事件的发生。要求在编制网络计划的分别制定出图纸供应计划,提前交给设计单位,提早安排,避免因设计图纸延误而造成工期拖延。3、督促施工单位合理编制施工总进度计划,要求合理划:..分施工流水段,以满足总工期目标要求。4、施工过程中结构、装修与消防、空调等机电各专业施工之间的衔接、协调、管理是进度管理工作成败的关键。项目管理工程师要树立大局思想,统筹安排各专业的相互配合,同时还要考虑到与监理单位(如果另行委托)之间的工作协调,这也是项目管理协调工作的重中之重。5、项目从立项报批到项目完工,总工期仅为30个月,因此要求必须合理组织项目管理工作的开展,从项目立项、可研、勘察、设计、招标、施工、竣工验收各个环节必须紧密联系,不得随意拖延。施工期间更需合理组织生产,尤其是雨季和冬季施工,项目管理部将督促监理工程师严格审查施工单位的冬雨季施工方案的可靠性和经济性,尽可能减少冬雨季对施工工期的影响。6、建立以项目总控制计划为基础的进度计划管理体系:..是进度计划管理的核心。根据我们的项目管理工作经验,实现项目进度目标应强调各施工单位制度二级、三级进度计划必须以项目总控进度计划为基础,这是施工期间进行进度管理的重点。由总包单位综合各分包单位计划制订的月、周工作计划(三级计划)必须满足一级、二级计划确立的阶段性工作目标要求,这样“一环扣一环”才能实现项目的进度总目标。三、工程进度管理的方法1、事前控制(1)分析进度滞后的风险所在,尽早提出相应的预防措施。根据我们的项目管理经验,造成进度滞后的风险主要有以下几个方面:设计单位出图速度慢;设计变更不能及时确认;装修方案和装修材料久议不决;设备定货到货晚;业主指定的分包商得不到总包方的积极配合导致扯皮现象发生;承包单位人力不足;进场材料不合格造成退货;施工质量不合格造成返工等。我部将上述因素分类后,有针对性地向业主、承包单位、分包单位、设备供应单位、监理单位等提出“预警”信息和建议,使各方意识到造成进度滞后的潜在风险,采取相应的:..防范性对策。(2)认真审核承包单位提交的施工总进度计划督促监理单位认真审核施工总体流程安排,分析所报送的进度计划的合理性和可行性,提出审核意见,由总监批准执行。项目管理部将复查监理单位的审核意见,复查时重点分析总工期目标是否合理的分解为分部、分项工程目标,检查各工序间顺序安排是否符合逻辑关系;根据工程规模、质量标准、工艺复杂程度、施工现场条件,审核承包单位的劳动力配备、施工机具配备、材料设备供应、水电供应等是否满足进度需要。另一方面以上述分析为基础,结合施工合同有关条款,施工图及经过批准的施工组织设计制定进度管理方案,对进度目标进行风险分析,确定防范性对策。2、事中控制(1)认真审核经监理单位审批的承包单位编制的周、月(季)进度计划。(2)督促监理单位在每周监理例会检查进度情况,将实际进度与计划进度进行比较,及时发现问题。对滞后的工作,分析原因,找出对策,并调整可以超前的工序进行弥补,尽量保证总工期不受影响。(3)积极协调各有关方面的工作,减少工程中的内耗,提高工作效率。:..(4)项目管理部积极配合承包单位和监理单位、造价咨询单位的工作,及时到工地检查和签认,无特殊原因,不能因个人工作的延误影响施工的正常进行。3、事后控制(1)根据工程进展的实际情况,适时调整局部的进度计划,使其更加合理和有可操作性。(2)当发现实际进度滞后于计划进度时,立即组织监理单位、造价咨询单位和施工单位召开专题进度协调会议,分析原因,制定赶工措施。必要时责令监理单位签发监理工程师通知单指令承包单位采取调整措施。对承包单位因人为原因造成的进度滞后,应督促其采取措施纠偏,若此延误无法消除,则其后的周及月进度计划均需相应作出调整。(3)对由于资金、材料设备、人员组织不到位导致的工期滞后,要求监理单位在监理例会上进行协调,并由责任单位采取措施解决。(4)如承包单位发生非自身原因的延误,督促监理工程师应对进度计划进行优化、调整,如确属无法消除的延误,项目管理部应在与业主协商后,审核批准工程延期,并相应调整其他事项的时间与安排,避免引起工程使用单位的索赔。:..四、工程进度管理的方案措施项目要求项目管理公司提供项目管理服务工作范围为项目建设全过程,我司借鉴国外先进的工程项目管理模式与手段,运用以统筹管理、系统工程、工程风险分析、项目盈余评估等科学理论为基础的PROJECT和P3计算机软件。我们将根据工程项目的具体问题,如总包单位整体工程进度安排、工程项目所在地的地质及气象条件、各类合同条款等等,制定详细的工程进度管理目标和方法,工程进度管理方案措施如下:1、审核工程建设中总进度计划,参与或协助目标分解进度计划的编制。2、根据工程实际情况对每个(年进度、月进度)工程进度计划进行优化。3、随着工程进展对工程建设进度的动态控制,及时向各方反映进度信息。4、在工程进度跟踪过程中,预测进度管理风险并采取有:..效防范措施。我司利用计算机技术按经监理单位审批的由承包单位报送的施工进度计划,将施工任务按层次结构组织起来,依赖有工序搭接关系的网络图找出关键路径,按照项目进展客观规律设置跟踪措施点,进行动态跟踪,即通过关键线路与实际进度情况的分析、比较,找出偏差,并对工程进度进行预测。项目管理工程师可以在分析原因的基础上,采取有效措施,进而督促承包单位组织有效的人力、物力,确保关键线路的正常运行,达到对工程施工进度有效的控制,从而减少盲目性,提高效率,保证目标实现。(1)设计阶段进度管理方案措施设计阶段的工期保证是整个项目建设计划实现的关键环节,因此,对设计阶段的工期应严格控制。重点对设计工作实施过程所需要的设计人员投入和时间进程进行控制,确保设计工作在计划工期内完成,并根据实际情况采取以下措施:1)制定本阶段的详细的工作计划表,确保符合工程总进度计划要求。2)配备足够和有经验的技术人员,确保设计进度与设计质量。3)制定详细的设计接口工作细则,并督促实施。:..4)定期召开设计工作例会,保证项目工期如期实施。(2)项目开工准备阶段进度管理方案措施项目开工准备阶段主要完成项目程序文件的报批和招标,招标主要进行施工总承包单位招标。为完成此阶段一系列工作,控制工期,保证计划的实施,还要根据实际情况采取以下措施:1)制定各招标阶段的详细工作计划,根据项目周期,合理安排各招标工作的时间和顺序。2)在公司总部的大力支持配合下,调派经验丰富的专业商务人员,编制工程量清单及招标文件,以及进行审查,审核各招标阶段的详细工作计划和招标程序。3)合理安排程序文件的报批,定期检查批件,协调有关方及时交纳各项手续费。(3)项目施工阶段进度管理方案措施按工程承包合同签订的总工期和里程碑工期为进度管理目标,督促检查承包单位按批准的进度计划施工,确保工程按期竣工。1)进度分析与对策影响施工进度的因素控制对策业资金投资不足,并不能及应及时汇报,研究对策使资金及时业时到位到位:..影响施工进度的因素控制对策主协助业主及时与设计单位联系,把图纸未及时到位设计图纸按时交于承包单位,向业主汇报情况甲供的工程材料未及时协助业主做好提前采购订货的计到施工现场划,并督促实施增加施工人员,增强技术力量,开人力、技术力量不足展技术培训进行必要的技术论证,提出整改意施工方案欠佳承见承出现施工质量问题狠抓工程质量,杜绝工程返工包所采用的工程材料、产品加强质量检查,采购好的优质产品单质量差位随进度逐月核定材料供应计划做工程材料不足到数量准确,供应及时资金调用失控资金应专款专用未及时向业主提交设计设督促设计单位及时出图文件设现场施工与设计图纸有计设计单位派驻现场设计代表矛盾单现场发现配套专业设计通过设计代表加强设计各专业之位与土建设计有矛盾间的相互协调:..影响施工进度的因素控制对策变更设计较多及时提供设计变更通知2)设置工期控制点(里程碑)管理公司将以业主已批准的总进度计划网络为依据,详细编制各分部工程计划网络和每月、季进度计划进度,在计划中确定各分项工程进度目标及分部工程竣工计划工期,分阶段予以控制,以保证总进度计划的实施。3)进度计划的划分工程进度计划,可根据项目实施的不同阶段,对各单位过程分别编制进度计划及年、月进度计划及整个项目的总体进度计划;对于起控制作用的重点工程项目单独编制单位工程或单项工程进度计划。①工程项目的总工期,即合同工期或指令工期;②完成各单位工程及各施工阶段所需要的工期、最早开始及最迟结束的时间;③各单位工程及各施工阶段需要完成的工程量及现金流动估计;④各单位工程及各施工阶段所需要配备的人力和设备数量;⑤各单位或分部工程的施工方案和施工方法(施工组织:..①本年计划完成的单位工程及施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标;②施工队伍和主要施工设备的转移顺序。③不同季节及气温条件下各项工程的时间安排。④在总体进度计划下对各单项工程进行局部调整或修改的详细说明等。(季)进度计划的内容①本月(季)计划完成的分项工程内容及顺序安排。②完成本月(季)及各分项工程的工程数量及资料。③在年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整或修改的详细说明等。①本项目的具体施工方案和施工方法;②本项目的总体进度计划及各道工序的控制日期;③本项目的现金流动计划;④项目的施工准备及结束清场的时间安排;⑤对总体进度计划及其它相关工程的控制、依赖关系和:..4),项目管理部对要求承包单位和监理单位书面提交以下文件:①一份细节和格式符合要求的工程总体进度计划及必要的各项特殊工程或重点工程的进度计划;②一份有关全部支付的年度现金估算及流动计划;③一份有关施工方案和施工方法的总说明(即通过施工组织设计提出)。④监理单位对上述资料的审核意见。,项目管理部要求承包单位和监理单位提交以下文件。①年度进度计划及现金流动估算。②月(季)度进度计划及现金流动估算。③分项(或分部)工程的进度计划。④监理单位对上述资料的审核意见。,并在合同规定或满足施工需要的合理时间内审查完毕,审查工作按以下程序进行::..②提交问题与承包单位进行讨论或澄清。③对有问题的部分进行分析,向承包单位提出修改意见;④审查承包单位修改后的进度计划直到满意并批准。项目管理部将对监理单位的审查意见进行复查,并提出相应的复查意见发放给监理单位和施工单位,同时上报给工程项目业主。:①施工总工期的安排应符合合同工期;②各施工阶段或单项工程的施工顺序和时间安排与材料和设备的进场计划相协调;③项目必然经历冬季和雨季施工,易受炎热、雨季等气候影响的工程应安排在适宜的时间,并应采取有效的预防和保护措施;④对假日及天气影响的时间,应有适当的扣除并留有足够的时间余量。,按单位工程、分项工程或工序点对实际进度进行记录,并定期(日、周、旬、月)汇总报告,作为对工程进度进行掌握和决策的依据。每:..①当日实际完成及累计完成的工程量。②当日实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。③当日施工停滞的人力、机械数量及其原因。④当日承包单位的主管及技术人员到达现场的情况。⑤当日发生的影响工程进度的特殊事件或原因;⑥当日的天气情况等。⑦每周、每月工程进度报告项目管理部应根据监理单位提供的每日施工进度记录,及时进行统计和标记,并通过分析和整理,每月向公司和业主提交一份月工程进度报告,应包括以下主要内容:①概括或总说明:应以记事方式对计划进度执行情况提出分析。②工程进度:应以工程数量清单所列项目为单位,编制出工程进度累计曲线和完成投资额的进度累计曲线。③工程图片:应显示关键线路上一些主要工程的施工活动及进展情况。④财务状况:应主要反映业主的资金储备、承包人的现金流动、工程支付及财务支出情况。⑤其它特殊事项:应主要记述影响工程进度或造成延误的因素及解决措施。⑥制作进度管理图表:..项目管理部还应编制和建立各种用于记录、统计、标记、反映实际工程进度与计划工程进度差距的进度监理图及进度统计表,以便随时对工程进度进行分析和评价,并作为要求承包单位加快工程进度、调整进度计划或采取其它合同措施的依据。①进度符合计划在工程实施期间,如果实际进度(尤其是关键线路上的实际进度)与计划进度基本相符时,项目管理部和监理单位不应干预承包单位对进度计划的执行,应提供和创造各种外部条件,及时调查处理影响工程进展的不利因素,促进工程按计划进行。②进度计划的调整项目管理工程师发现工程现场的组织安排、施工程序或人力和设备与进度计划上的方案有较大不一致或原有的工、料、机、运、管和施工环境不适应进度计划要求时,应通过监理单位要求承包单位对原工程进展计划及现金流动计划予以调整,调整后的工程进度计划应符合工程现场实际情况,并应保证在合同工期内完成。调整工期进度计划,主要是调解关键线路上的施工安排,对于非关键线路,如果实际进度与计划进度的差距并不对关键线路上的实际进度产生不利影响时,项目管理部和监:..理单位不必要求承包单位对整个工程进度计划进行调整。③工程暂停及复工的管理方案在发生下列情况之一时,项目管理部将以书面通知形式责令总监理工程师签发工程暂停令:、且工程需要暂停施工。。,项目管理工程师认为有必要停工以消除隐患。。,或拒绝项目管理公司的管理。总监理工程师在签发工程暂停令时,要先征得项目管理公司和业主同意,并根据停工原因的影响范围和影响程度,确定工程项目停工范围;由于业主原因或其它非承包单位原因导致工程暂停时,项目管理公司责令监理机构应如实记录所发生的实际情况。总监理工程师在施工暂停原因消失、具备复工条件时,及时签署工程复工报审表。由于承包单位原因导致工程暂停,在具备恢复施工条件时,监理机构应审查承包单位报送的复工申请及有关材料,同意后由总监理工程师签署工程复工报审表,指令承包单位继续施工。:..项目管理公司在总监理工程师签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内,会同监理单位、造价咨询单位和施工单位及其它有关各方按照施工合同的约定,处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。,而且承包单位接受监理工程师加快工程进度指令或虽采取了加快工程进度的措施,但仍然不能赶上预期的工程进度并将使工程在合同工期内难以完成时,项目管理部应对承包单位的施工能力重新进行审查和评价,必要时向业主提出书面报告,建议对工程的一部分实行指令分包或考虑更换承包单位。