文档介绍：奥宸集团五年战略规划(纲要) 2011-2015
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区域深耕产品溢价
高效管理金融创新
2011年10月11日
本报告思路
认识现状
提出目标
行动方案
解决了哪些问题
外部机遇和挑战的分析
内部优势和劣势的分析
核心问题的识别
使命愿景价值观
业务组合
战略目标
四个战略主题
10项战略举措
34项关键工作
如何进行区域扩展?去哪些城市?用什么策略?
做什么产品?怎么做?
建立什么样的优势?
如何集团化?如何管控业务?
如何提升能支撑业务发展的管理体系?
如何应对资本市场的变化?
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目录
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奥宸面临的形势
集团总体战略规划
外部形势
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长期向好
结构性(发展)
多样性(消费)
具体表现
未来十年商品房市场需求依然巨大,波动频繁(重在把握开发节奏)
城市化梯度发展带来巨大机会(结构化特征将更加明显)
行业发展专业化,综合体、地产金融、主题地产等专业领域蓬勃发展
市场需求升级,改善性需求、特殊需求(养老地产、旅游地产)、投资需求推动市场持续增长
从银行为主的间接融资转向以信托、基金为主的直接融资,房企竞争以土地为核心向以房地产金融为核心过渡
宏观经济结构性调整,经营环境显著变化,行业利润率整体降低
住房双轨制对商品住宅需求产生分流作用
行业整合加速、竞争加剧,核心城市盈利点由价值链前端后移,产品能力重要性提升
企业发展由速度和规模优先转变为变为资产和能力制胜,“成长靠资源,收入靠行情”的时代逐渐隐退
短期调控力度不改,微观经营环境继续恶化,融资成本处于高位
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机会
威胁
内部形势
云南区域龙头地位
已储备项目为跨越式发展带来很好基础
旧改和旅游地产能力初具
具有多业态综合开发经验,形成具有南加州风格的特色住宅产品
已具备集团化管理雏形
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优势
劣势
已进入区域除云南外均未形成销售,销售收入过于集中
产品竞争力不突出,独特竞争优势不明显
一级开发项目过多,项目周转率低,开发进度风险大
融资渠道单一,持有物业面临巨大资金压力
公司管理体系规范建设不足,集团总部目前背负较大的业务操作包袱,效率较低
但是
但是
但是
但是
但是
内外部总结
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奥宸目前尚处于集团化初级阶段
业务上,要把握房地产结构性机会,扩大规模,建立竞争优势:
单一开发向复合开发转型
新兴市场高速发展机会:综合体、旅游地产、地产基金
高增长区域
管理上,要将业务操作职能转移至成熟地区公司,并建立全面的集团化管理体系:
成熟稳定的管理机制
集团和地区公司高效能的职能分配
人治向法治全面转型
战略思考(1/2)
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奥宸的独特性:稳健增长、综合发展、国际标准
传承历史
完美转型
国际背景、国际视野
住宅+城市综合体+旅游
一二级联动开发
云南基地
符合国际标准的产品和服务(创造新型生活方式)
领先的战略布局:区域和业务发展符合行业趋势
高效能管理:简单、规范、阳光、高效
战略思考(2/2)
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均衡发展
优势突出
综合类型物业的开发
房地产业务多元化
销售型与持有经营并重
管理提升与业务发展兼顾
能力上持续发挥资源控制优势
业务方面重点进入房地产行业新兴领域
管理方面突出灵活管理决策机制和强有力战略管控
目录
奥宸面临的形势
集团总体战略规划
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