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1?不同发展阶段企业家角色的转变?从以上两个企业来看,其企业核心竞争力的个性差异很大;而实际上,通过提炼和总结,对企业具有普遍指导意义的、共性的核心竞争力要素是存在的。企业应该在把握这些共性要素的基础上,再去具体构建自己个性化的核心竞争力。在进入这个环节的探讨之前,我们先来看看在企业不同的发展阶段,企业家的角色会发生怎样的变化。一个企业从小到大是需要经历三个主要阶段的,在每个阶段当中,企业家扮演的角色也是存在差异的,详见图1-1:?,企业获得继续发展的基础往往是依靠其创始人或者创造团队的某种独特能力,把企业带过一个生存关,获得了第一桶金。那么,在这个阶段企业家在企业中通常扮演的也就是个人英雄的角色。?【案例】在企业的这个阶段扮演个人英雄角色的企业家很多,例如比尔·盖茨,他靠的是技术,从而打造了一个软件帝国微软;国内的有巨人集团的史玉柱以及沈阳飞龙的蒋伟,他们都具有极高的市场直觉和营销天赋,从而给企业带来了阶段性的成就。编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:图1-1企业家角色的演变?,在这个阶段,企业家的工作重点应该转向在企业内部打造团队和建章立制,使企业成为既有规模、又有规范的“双规”企业。在这个过程中,企业家应该善于把自己的能力复制、拷贝给团队,让团队都有这样的能力,并且利用好团队的强大力量。?【案例】大学教授创办企业某企业是由某大学技术类院系的教授和其学生所创办的,在企业初创的时候,只有100多人,全部都是该院系所毕业的学生和老师,系主任任董事长。一开始,学生和老师相互非常信任,创造了不错的业绩,年底利润分配也很到位,大家工作的干劲和热情都很高。但企业进入到了高速增长的时期之后,很快面临了进行社会招聘以满足规模扩大的需求的情况,而新进入的员工由于公司内部缺乏明确的规章制度,都不知道怎么主动去工作,而且也不愿意特别努力去工作,因为他们都不清楚努力工作最后有一个怎样的结果;长期积累下来,渐渐地形成了一种恶性循环,公司原有的良好氛围被破坏了。因此,要想打造一个团队,就意味着要让更多的领导者不熟悉的,同时也不熟悉领导者的人团结在其身边,要达到这样的目的,制度是不可或缺的。从这个层面上来看,也说明制度建设和团队建设是相辅相成、不可分割的。?,企业家需要成为管理者的话,那么,在这个阶段,企业家就应该进一步演变成领导者、传教士和播导者。因为企业壮大成熟了以后,企业创始人的决策将会对文化、战略等产生巨大的影响,只有扮演好新的角色,才会给企业带来巨大益处。?【案例】张瑞敏的哈佛之行海尔CEO张瑞敏前几年去哈佛大学做的一个案例演讲,就是企业家在这个阶段发挥这种角色的非常好的一个例子。国内外无数的媒体对张瑞敏这次哈佛之行,给予了关注和报道,这不仅起到了类似广告的宣传作用,更重要的是伴随其中有关海尔知名度和美誉度的传播,进而对海尔企业的品牌价值起到了极大的提升作用。这也就是一个企业的传教士、播导者应该发挥的作用。第三讲战略意识和战略陷阱?对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力?上一讲中已经提到,对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的共性要素是存在的,通过总结和提炼可以发现,实际上这些要素就是在企业三个阶段的演进过程中贯穿始终的、最为重要的那些内容。?编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:,无论一个企业是怎样的类型,其战略、文化和人本在其各个发展阶段都是必须并且至关重要的。从企业诞生的第一天起,就必须思考并解答“我应该提供什么样的产品”这个战略选择,“我应该建立一个怎样的文化”这个文化建设问题以及“我要对人形成深刻的理解”这个人本管理的问题;因此,这三个方面就形成了所谓的“核心竞争力的三驾马车”。然而,与企业发展相关的方面其实包括很多板块,除了以上三个方面之外,还有营销、技术等等。但是为什么其他的方面不能成为企业核心竞争力的共性要素之一呢?以技术因素为例,可口可乐公司的实践就是一个最典型的例子。?【案例】可口可乐保持传统配方可口可乐公司曾经集中了很多的人力物力,来力图实现技术上的突破,最终调配出了一种新可乐的配方。这种新可乐口感比原来的好,并且其中的营养成分更高。试验成功之后,可口可乐公司准备推出这种技术水准更高的新产品。但是,令人意外的是,新产品推向市场以后,遭到消费者强烈的抗议和反对,结果,公司从消费者角度考虑问题,不得不忍痛割爱,收回货物并重新又恢复老配方。之所以消费者对新产品非常抵触,是因为蕴涵在可口可乐中的文化性起到很大影响作用。实际上,可口可乐是饱含着美国民族精神、情感因素的一种饮料,一旦对其配方进行了调整,就等于调整了整个消费群体的情感。由此可见,技术方面的变化、更新和进步对于可口可乐是不需要的。尽管技术上存在提升的空间,但相信在未来的几十年间可口可乐的技术也是不会改变的。这就说明类似技术等因素并不是对所有企业的发展都会产生至关重要的影响,因此,它们不能列入对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的要素范畴。?,比如说大家耳熟能详的波士顿矩阵、记忆九象限以及麦肯锡7S模型等。在这里,围绕企业核心竞争力的三个共性要素——“战略、文化、人本”,***咨询公司提出了企业核心竞争力的金字塔模型。?模型内涵所谓的企业核心竞争力的金字塔模型,就是将战略、文化以及人本这三大要素比喻成一个金字塔的三个面,而战略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——价值观就共同构成了金字塔的顶部,从而统领企业内部的战略、文化以及人本管理,详见图2-1:图2-1***企业核心竞争力的金字塔模型示意图?愿景、使命和价值观的相互关系位于金字塔顶部的愿景、使命和价值观是相互紧密联系的整体,详见图2-2:图2-2企业愿景、使命和价值观与战略、人本、文化的相互关系示意图?编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:我国企业战略观念的发展?对于我国的企业而言,在经营中形成战略的观念和思路是经过相当长时间的转变的,并且都有其深刻的原因。?,详见图2-3:图2-3我国企业战略观念发展的进程示意图?计划经济年代这个时期,企业绝大多数都是国家所有的,企业领导人不需要思考战略问题,生产什么、生产多少、卖给谁、卖多高的价格都是由国家计委、经贸委逐级下达指标的。正因为企业生产经营的内容都是安排好的,所以国有企业在计划经济时期没有战略。?市场经济初期在这个时期,尽管企业领导人对运用市场的运转机制来调控经济的思想已经开始逐渐予以探索,但企业(特别是国有企业)发展的好坏程度与其职位没有太大的利害关系。?如今的知识经济时代到了这个阶段,企业领导人的思想已经开始发生彻底的改变了。大家都越来越深刻地意识到如果想使自己的事业有发展,就必须考虑企业长期的问题,而只有这个问题能够顺利地得以解决,自己的地位才能够更加稳固。?,我国企业开始重视战略的探讨和研究,主要原因就是对于各类企业家而言,影响其思考战略的本原动力问题得到了解决。由于企业性质的不同,可以从两类企业的角度来予以分析:?国有企业对于国有企业而言,如果由于其高层管理者不具备长期的战略思路以及管理水平,而影响了企业实际的经营绩效和发展前景,那么,直属管理的上级机关和领导就会对这样的管理者失去信任。?民营企业对于民营企业,战略观念发生根本性转变的原因在于解决了企业所有者或者领导者个人财富的安全问题。由于这个心理安全问题得到了解决,他们才会愿意把积累的资金用于扩大再生产,进而认真思考企业长期的发展。?对于战略的正确理解?以上的探讨表明,我国企业已经逐渐将战略发展的规划放到企业管理中一个非常重要的位置上。但究竟应该如何来实践战略的制定以及实施呢?这首先是一个对于战略正确理解的问题,理解上一旦存在偏差,就不可能真正地在实际行动中予以实现。培养战略思维和战略意识,就应该从以下七个方面来思考战略问题:?编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:·波特是全球研究企业战略最权威的一位大师,他在其著作《竞争战略》、《竞争优势》中曾经提出了成本领先、差异化以及专一经营(也称目标集中化)等三个基本的企业一般的竞争战略。?成本领先成本领先战略是指为达到基本目标而采取的一系列有效政策,从而达到在行业内的全面成本领导地位。该战略强调将管理的重点和注意力放在控制成本上;当然,与此同时,也不能忽略质量、服务和其他的企业管理领域。?【案例】福特和格兰仕的“成本领先”战略实践美国的汽车生产商——福特汽车是全球范围内实施“成本领先”战略最典型的一家企业。福特当年生产的T型车,一个型号只对应一种颜色和一种规格。由于其创始人亨利·福特的理想就是要使所有美国人都能买得起汽车,所以他通过生产大批量的单一的产品来降低成本,使平民百姓能买得起汽车。老福特先生对于成本领先战略的执着最后甚至偏激到将其儿子经过市场需求分析、设计研究出来的,饱含个性化需求的新的车型全部都销毁的程度。国内也有一家企业,选择的也是“成本领先”的战略道路,这个企业就是格兰仕。格兰仕通过低成本、大批量的制造,现在已经成为全球单一产品最大的制造商,甚至由此引发理论学界关于“未来的发展究竟会是技术控制生产,还是生产控制技术”的争论。一直以来,理论学界认为技术的垄断者会掘取最大的剩余价值部分,由于技术的不断创新和发展,它只会给生产制造者和渠道留下很小的利润空间;但是格兰仕的成功,很明显地对这论断做了反面的实证。格兰仕总结了一句话:“我们用十年时间,靠低成本、大批量制造,成功做好了微波炉这个产品;接下来,我们要用下一个十年的时间,再做另外一个产品——空调,同样也是低成本、大批量制造来获取竞争的优势。”?差异化差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务,用以满足顾客的特殊需要,从而形成竞争优势。这个战略强调的是对市场需求的细化和细分,并采取不同的方式和途径予以满足,最大程度地避免在同质化层面上的价格战。?专一经营专一经营战略,又称之为目标集中化战略,它指的是企业在细分市场的基础上,选择恰当的目标市场,倾其所能为目标市场服务。这个战略的核心是集中资源于目标市场,取得在局部区域上的竞争优势。?“三层面理论”就是指在企业的发展过程中,不仅要明确第一个层面的业务,也要培育第二个层面业务,同时要想着第三个层面业务。只有企业做到未雨绸缪,安排好业务的层次性,才能持续地把自身的规模保持在一定的范围内,减小社会需求变化的影响。?,根据风险偏好的不同,企业发展的道路有以下两种:?走楼梯——稳健型的发展模式这种方式是通过滚动资金来积蓄点滴的成长和发展,速度较慢,但是风险和危机较小。?走钢丝绳——强风险偏好型的发展模式以支持企业发展的资金来源为例,选择借贷资金就是风险比较大的一个途径。这种方式如果顺利,会很快受到万众的瞩目;但高处不胜寒,风险大,稍有不慎跌下来就是粉身碎骨、万劫不复。?(数一数二原则)经营企业就如同在峡谷中前行,两侧是山峰,而满山遍野都是竞争的企业;只有想办法爬到山峰才能成功地规避市场风险。这个时候,必须在两座山峰之间进行恰当地选择,形成自己的独立特长: