文档介绍：该【系统集成工程项目实施细则 】是由【泰山小桥流水】上传分享，文档一共【35】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【系统集成工程项目实施细则 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。系统集成项目管理实行细则PM-XZ-SI-2011)河南雪城软件有限企业2011年4月序言系统集成项目实行细则依照企业《项目管理规范》编制,是我企业系统集成项目管理和实行的详细规则。系统集成项目实行细则针对系统集成项目的管理过程和实行步骤进行分解,界定范围、标准。我企业所有系统集成项目一定依照系统集成项目实行细则进行管理。系统集成项目实行细则一经正式公布立刻开始推行。系统集成项目实行细则是我企业内部文件,未经允许不得外传。—系统集成项目流程表示图系统集成项目流程概括系统集成项目流程共分为五大过程和12个实行阶段。启动过程第一阶段:成立项目组。进行任务分解,明确项目构成员职责。这是系统集成项目的第一个里程碑节点。计划过程第二阶段:拟订计划。依据合同要求,拟订项目实行计划,确立进度安排。第三阶段:计划评审。这是系统集成项目的第二个里程碑节点。评审未经过的,返回第二阶段,对计划进行订正。执行过程和控制过程第四阶段:现场勘察。在建设方现场勘查、丈量设施安装地点、线路铺设方式、路径、长度。第五阶段:详细设计。依据实地勘察结果,对设计方案进行细化。第六阶段:设计评审。这是系统集成项目的第三个里程碑节点。评审未经过的,返回第六阶段,改正设计。第七阶段:采买申请。依据合同和设计方案,提交采买软硬件产品申请。第八阶段:安装调试。要求严格依照企业拟订的施工规范进行施工。第九阶段:系统测试。这是系统集成项目的第四个里程碑节点。测试未经过的,返回第八阶段,对存在问题进行修正。结束过程第十阶段:实验运转。第十一阶段:系统查收。第十二阶段:项目结项。这是系统集成项目的第五个里程碑节点。由项目经理提交项目结项申请,报企业领导审批。系统集成项目结项后,要进入实行转运维接口,向企业项目管理委员会提交运维申请和项目技术文档。系统集成项目组织架构组织机构图2—系统集成项目组组织架构图项目经理项目经理责任制是企业项目管理工作的基本制度。项目经原由企业总经理委任,并依据总经理受权的范围、限时和内容,执行管理职责,并对项目实行全过程、全面管理。项目经理执行以下职责:1)项目管理目标责任书规定的职责。2)主持编制项目管理实行规划,并对项目目标进行系统管理。3)对资源进行动向管理。4)成立各样专业小组并组织实行。5)进行受权范围内的利益分派。6)归集工程资料,准备结算资料,参加工程完工查收。7)接受审计,办理项目组解体的善后工作。8)辅助企业项目管理委员会进行项目的检查、判定和评奖申报工作。项目经理应拥有以下权限:1)参加项目招标、招标和合同签订。2)参加组建项目组。3)主持项目组工作。4)决定受权范围内的项目资本的投入和使用。5)拟订内部计酬方法。6)参加选择并使用拥有相应资质的分包人。7)参加选择软硬件产品供货商。8)在受权范围内协调与项目有关的内、外面关系。9)法定代表人授与的其余权利。项目组项目组是企业设置的项目管理的基本机构,担当项目实行的管理任务和目标实现的全面责任。项目组由项目经理领导,接受企业项目管理委员会的指导、监察、检查、服务和查核,并负责对项目资源进行合理使用和动向管理。项目组应在项目启动前成立,并在项目完工查收、审计达成后或按合同商定解体。系统集成项目的项目组往常由项目经理、系统规划师、安全保密组、运输保障组、计划采买组、安装调试组等构成。大型项目可建立项目副经理,辅助项目经理工作。启动过程签订项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实行以前,由企业总经理与项目经理磋商拟订。企业依照项目管理目标责任书对项目的达成状况进行查核,并依据查核结果和项目管理目标责任书的赏罚规定,提出赏罚建议,对项目组进行奖赏或处分。工作输入编制项目管理目标责任书应依照以下资料:1)项目合同文件。2)企业的管理制度。3)企业的经营目标和目标。工作内容项目管理目标责任书包含以下内容:1)项目管理实行目标。2)企业与项目组之间的责任、权限和利益分派。3)项目设计、实行、进度、成本、质量、安全等管理的内容和要求。4)项目需用资源的供给方式和核算方法。5)企业总经理向项目经理拜托的特别事项。6)项目组应担当的风险。7)项目管理目标评论的原则、内容和方法。8)对项目组进行赏罚的依照、标准和方法。9)项目经理解职和项目组解体的条件及方法。工作要求确立项目管理目标应依照以下原则:(1)知足企业管理目标的要求。2)知足合同的要求。3)展望有关的风险。4)详细且操作性强。5)便于查核。工作输出《项目管理目标责任书》责任人企业总经理、项目经理组建项目组(里程碑)项目组是企业设置的项目管理的基本机构,担当项目实行的管理任务和目标实现的全面责任。项目组由项目经理领导,接受企业项目管理委员会的指导、监察、检查、服务和查核,并负责对项目资源进行合理使用和动向管理。项目组在项目启动时成立,并在项目完工查收、审计达成后或按合同商定解体。工作步骤成立项目组的主要步骤:第一步:确立项目组的管理任务和组织构造。第二步:依据项目管理目标责任书进行目标分解与责任区分。第三步:确立项目组的组织设置。第四步:确立人员的职责、分工和权限。第五步:拟订工作制度、查核制度与赏罚制度。工作要求项目组的组织构造应依据项目的规模、构造、复杂程度、专业特色、人员素质和地区范围确立。工作输出(1)《项目组构成名单》(2)《项目组规章制度》项目组构成名单及所制定的规章制度报企业项目管理委员会同意和存案。责任人企业项目管理委员会、项目经理确立项目范围项目启动时,要明确界定项目的范围,由项目组提出《项目范围说明书》,报企业项目管理委员会审批后,作为进行项目设计、计划、实行和评论的依照。工作输入确立项目范围应主要依照以下资料:(1)项目目标的定义或范围说明文件。(2)环境条件检查资料。(3)项目的限制条件和限制要素。(4)同类项目的有关资料。工作输出《项目范围说明书》责任人项目经理计划过程编制项目管理实行计划定义项目管理实行计划是指导项目管理工作的大纲性文件,对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制举措进行确立。项目管理实行计划项目经理署名后报企业项目管理委员会审批。负责人《项目管理实行计划》由项目经理组织编制。工作输入1)《项目管理目标责任书》2)《项目组构成名单》3)《项目组规章制度》4)《项目范围说明书》。5)项目条件和环境剖析资料。6)工程合同及有关文件。7)同类项目的有关资料。主要内容(1)项目概略。(2)整体工作计划。(3)组织方案。