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面。好多职工表示不认识薪酬拟定的细则,不清楚自己的薪水数额是如何确定下来的;由于薪金是保密的,所以也不清楚他人的薪水数额,没有比较性,就难免对公正性产生思疑。更加重要的是,在不认识绩效评定细则的情况下,职工们就失去了进一步努力的方向。综上还需要加大对薪酬的评定方法的宣传力度。第三,从薪酬系统的推行收效来看,由于采用了大面积的绩效薪水制,从而让一部分职工有“干好干坏一个样”的感觉,在奖金激励方面还存在一个问题,就是绩效对收入的影响甚微,一旦设定了上限,无疑是在打压职工的士气,让职工感觉“干得再多也只能获得那么多”。最后,从薪酬的评定基础来看,除销售人员的业绩比较简单用定量的指标来衡量之外,其他类的工作常常需要用定性的指标来评定,特别是行政事务类的工作人员。这样就难免在评定的时候带有很强的主观性,一旦主管与职工沟通不足,就会产生矛盾。所以威琅(中国)人力资源企业企业的薪酬系统中必定加强沟通和仲裁系统,这对今后薪酬系统的完满来说也是必要的。二、企业薪酬管理改进建议第一,改变薪酬结构,加强激励性要素。薪酬从其实质收效来说能够分为两类,一类是保健性薪酬(或称为保护性薪酬),比方薪水、固定津贴、社会逼迫***利、企业内部一致的福利项目等;另一类是激励性薪酬,比方奖金、物质奖励、股份、培训等等。若是保健性薪酬达不到职工希望,会使职工缺乏安全感,所以易于发生人员流失以薪酬系统诊断报告薪酬系统诊断报告16薪酬系统诊断报告及招聘不到职工等情况。相反,高薪水和高福利能吸引并留住职工,但简单被职工理解为是应得的待遇,所以无法起到激励作用。企业应该依照自己的特点,采用不相同的薪酬结构。关于企业来说,目前处于快速发展阶段,业务调整也较大,职工难免在心理上有必然的压力和紧张,但在不提升薪酬总量的条件下,应该从结构上下手,增加福利和津贴等内容,同时在绩效薪酬的评定上下功夫,在牢固职工心态的同时激励职工经过多做贡献多得收入。第二,改变计酬方式,提升薪酬的激励作用。现代企业中,计酬方式包括计时计酬、计件计酬和业绩薪酬等方式。计时薪酬的激励收效最差,但能提升职工的安全感,有效防范职工因过分重申产量而忽视质量等问题。计件薪酬对职工的激励作用十分明显,但不过适合于产出数量简单计量、质量标准明确的任务。威琅(中国)人力资源企业企业属于服务性的企业而非生产性企业,所以计件薪酬的应用空间很小。在这种情况下,为了产生更好的激励收效,宜采用计时薪酬和业绩薪酬相结合的做法,特别关于中、高层管理人员来说,业绩薪酬占的比重应该更高。第三,将钱币性薪酬与非钱币性薪酬结合起来。钱币性薪酬包括薪水、奖金、津贴、分红等等;非钱币性薪酬包括为职工供应的全部保险福利项目、实物、企业举办的旅游、文体娱乐等。增加非钱币性薪酬,详尽的形式能够是,为家属供应特别福利,比方在节假日邀请家属参加联欢活动、赠予企业特制的礼品、让职工和家属一起旅游、为职工的孩子们供应礼品等等,常常会让职工感觉格外温暖。主管赠予的电影票、一份小工艺品,都会让职工感觉特别有面子,常常能够产买卖想不到的激励收效。其他,就薪酬奖励的支付时间来说增加不如期的奖励,让职工有更多不测的惊喜,也能加强激励收效。第四,对职工推行个性化的福利项目。职工的福利能够分为两类,一类是逼迫性的福利,企业必定依照政府规定的项目执行,比方养老保险、失业保险、工伤保险、住所公积金等等;另一类是企业自行设计的福利项目,常有的有人身不测保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、衣饰、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、供应住所或购房支持计划、供应公车或报销交通费、特别津贴、带薪假期等等,职工有时会把这些福利折算成为收入,用以比较企业可否拥有物质吸引力。福利关于企业来说确实是一笔较大的开支,但关于整齐划一的福利计划,职工常常其实不是很领情,所以能够考虑采用菜单式的福利,依照职工的特点和职工的需求偏好,列出福利项目,并规定福利总值,让职工自行选择,各取所需,激励收效常常比较明显。第五,考虑加强推行“宽带薪酬系统”。所谓“宽带薪酬设计”,就是企业将本来二、三十个薪酬等级压缩成几个级别,但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指薪水级别,宽带则指薪水浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即薪水浮动范围小、级别很多。在中国传统薪酬制度中,定人定岗,定岗定薪已经成为一个不能文的规矩,要想打破本来薪水的级别,只有提级,而这样带来的一个直接弊端就是在固定岗位上,职工干得再好,也不能能获得大幅度的加薪,唯一的奖励只有以奖金形式发放的补助。其他,传统制度下的薪酬常常是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相般配的,即一个人在一个组织中所担当的职位越高,则他所能够获得的薪水、福利甚至奖金就会越多,若是职工不幸素来处在一个级别不高的岗位上,那么他一辈子也不薪酬系统诊断报告薪酬系统诊断报告23薪酬系统诊断报告可能获得太高的薪水收入,无论他在自己的岗位上干得多么优秀。在这种薪酬系统的激励下,职工们所碰到的激励就是,全力以赴地“往上爬”,而无论他最后爬上去的这个岗位可否真的适合他去做。同时,企业也一厢情愿地认为,在低一级职位上干得好的职工,在高一级职位上必然也会干得很优秀,于是,晋升就成了好多企业对优秀职工的一种最主要的激励方式。事实上,这种做法是有很大弊端的。管理学家劳伦斯·彼得在其1969年初版的《彼得原理》一书中,从前发出这样的警告,在企业和各种其他组织中都宽泛存在一种将职工晋升到一个他所不能够胜任的职位上去的整体倾向。一旦职工在低一级职位上干得很好,企业就将其提升到较高一级的职位上来,向到达将职工提升到一个他所不能够胜任的职位上来此后,企业才会停止对一位职工的晋升。结果,本来这个人往下降一个职位等级,他可能是一个特别优秀的职工,但是他现在却不得不呆在一个自己所不能够胜任的但是级别却较高的职位上,而且要在这个职位上素来耗到退休。这种情况关于职工和企业双方来说无疑都没有好处,职工不胜任工作,找不到工作的乐趣,无法实现自己的价值,在有较大绩效压力的情况下常常会表现失态,或许是心情烦闷,甚至有些人会由于被晋升而走开企业。对企业来说,职工被不适合地晋升到一个他们所不能够胜任的职位上来,一方面使得他们获得了一个蹩脚的新的管理者,另一方面,它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀职工,所以,企业也是这种不适合晋升的受害者。这种传统晋升哲学使得这种情况在实质中层见迭出。宽带薪酬系统将本来酬金各不相同的多个职位进行大体归类,每类的酬金相同,使同一水平薪水的人员种类增加,一些手下甚至能够享受与主管相同的薪水待遇,薪酬浮动幅度加大,激励作用加强。业内人士认为,这种薪酬模式打破了行政职务与薪酬的联系,有利于职业发展管理的薪酬系统诊断报告薪酬系统诊断报告24薪酬系统诊断报告