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(1)设计师自身能力的提高? 现代知识对设计师能力的要求不仅局限在造型能力上,更强调设计师的协调和假说提示能力。? 随着自然环境、人口动态、政治、经济、文化、技术、消费欲求等等因素的变化,设计师不仅和本其它部门接触,与外部关联机构的接触也日趋频繁。目前由于之间技术的共同性,技术所有权的保持越来越困难。伴随高级阶段消费欲求的到来,一些学者认为仅凭获取技术是不能维持竞争优势的,还要与顾客建立良好的关系,从中获取新的价值,也称之为顾客价值。顾客价值=What〔顾客需要什么〕+How〔如何满足顾客〕。设计师是消费者的代言人,可以直接告诉顾客需要什么。同时设计师也是的一员,可以根据顾客的需求解决问题。所以设计师的协调能力是对设计师的新要求。这种协调不仅表达在字面的协助和调停,更是和内外关联机构解决产品在开发、生产、销售、流通等方面的问题的能力,也是从消费者的立场解决问题的能力。通过设计师的协调,与顾客可以建立良好的关系。? 另一个重要能力是假说提示能力,这也是近年日本设计界对设计师教育研究提出的课题。假说提示能力的定义是根据感性和各种各样的数据构成假说的能力。理论世界和非理论世界是组成想象方法论的两个局部。假说提示就是在理论世界里,从过去或者是现在的经验中,提示解决问题的方法;在非理论世界里,从偶然、类似和假想的经验中,提示可能的抽象的解决方法。假说提示能力要求设计师在产品开发中具备超越制品本身模样的思考能力。今天,社会问题越来越多,设计师作为生产者和生活者的代言人,在推进设计工程和提示假说的过程中已经和整个社会的开展紧密在一起了。? (2)对设计师的培养? 除了学校教育之外,对设计师的培养更重要的是内的培养。如果从的角度看设计师成长过程的话,可以归纳为三个阶段。第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进入,开始接触实际具体的设计工程。第二阶段是设计师通过设计工程的积累,逐步成为设计工程的管理者。第三阶段是设计师成为的开发核心,为创造更高的效益。在成长的第二个阶段里,一般都是30至35岁的设计师,无论从年龄还是开展空间来看,将来他们都会成为开发核心的中坚力量,所以对这个阶段设计师的培养是最重要的。大多数都 希望这个阶段的设计师非常熟悉产品从开发、研究、设计、生产到销售的整个过程。虽然设计师灵巧应用内部资源可以提高设计师的工作效率,但外部更广泛的学科和文化是刺激设计师灵感的重要方面。所以,应该给设计师提供与不同学科、不同文化以及研究机构等外部环境交流的时机。近来,日本学者大胆地提出,可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门,使其体验不同组织的气氛。这种方式不仅可以培养设计师的协调能力,还可以更加广阔地推进设计在整体中的作用,将会是设计在内开展的趋势。? 对设计师能力的要求越来越高,设计部门的管理模式也变得越来越多样化。设计师应该集中管理还是分散管理、设计部门应该在内还是在外等资源组织化的问题也随之而来。下面将具体分析目前大多数日本采用的几种管理模式及其优缺点。 ? 二、设计部门的管理? ? 从20世纪50年代开始导入设计的日本,在探索设计管理方法过程中针对如何有效地配置设计部门的方法形成了一定的管理模式。主要管理模式有以下几种:集中管理模式、分散管理模式、独立模式、委托设计机构模式。? 目前,采取第一种集中管理模式的有日立、东芝、佳能、索尼、丰田、日产等。集中管理是在内部设立设计研究所或设计中心负责整个的设计工作。这种模式的最大优点是设计部门主体性强,具有独立性。特别是在品牌设计上勾画整体活动的能力较强。缺点是如果开发现场的问题不能迅速反映到设计中心,重新审议就会造成预算透支。采用第二种分散管理模式的有松下、夏普和三洋等。这种模式是设计师隶属于事业部,根据事业部的大小和事业部之间的共通工程的多少,设立小规模的设计部门。为了防止这些设计部门过分分散和独立,成立了综合设计中心,对设计师的采用、培训、技术研究等方面进行综合的管理。这样的分散型设计部门完全融入到了设计开发的流程中,它的优点是能够及时反响异议,但它也缺少集中管理模式那种充分发挥主体性的优势。第三种是在外以独立结算方式成立设计公司。NEC是比拟有代表性的。这种模式的优点是可以通过子公司的设计师和其它的交流合作,从技术的侧面更深地了解社会的开展动向。同时,独立结算的经营方式使设计师认识到了本钱的消耗。缺点是独立的设计公司是从各事业部得到设计工作,所以如果事业部的主导性过强,设计公司很难把握整体性的设计。第四种是委托给设计公司的模式。其中包括委托给国内设计公司和委托给海外设计公司。把设计委托给专业性更强的设计公司可以削减本钱,可以把精力放在其它方面。而且通过长期合作建立的信赖关系,可以把设计公司视为的一局部。在欧洲,因为产品的换代速度比拟慢,除了汽车制造之外,在内部设立设计部门的非常少。相反,产品换代速度非常快的日本大多拥有自己的设计部门。这也是欧洲知名设计公司多,而日本少的原因。但是据调查显示,采取这种方式的欧洲在开发新产品时,花费的时间要比内部拥有设计部门的日本长。所以对于换代更新较快的而言,这种方式是不利于快速开发新产品的。而且,这种方式还会导致设计经验不能在内留存,造成知识的流失。? 目前,大多数日本采取的是第一种和第二种管理模式。但无论是以上哪一种管理模式,随着今后经营环境的不断变化,对设计部门的管理方法都会随之多样化。? ? 除了合理地把设计资源组织化之外,设计组织的人员构成也将是今后需要解决的重要问题。20世纪90年代后期,对美国的多家设计公司人员的构成调查结果说明,设计专业出身的人员不超过50%,其它专业出身的人员占了多半。因为由单一的设计师组成的设计部门会严重影响产品的多样化,影响评价标准,所以许多日本也认识到设计组织同质化的问题。从前,日本的设计部门里设计专业出身的人员占90%,剩下的10%包括总务、经理和模型制作等人员。现在,通过近10年其它专业人员的导入,心理学、社会学、认知学、市场管理、工程师等不同专业的人才都被归入了设计部门,也称为设计师。因为设计的过程也是创造的过程,所以在问题意识一致的前提下,这样的人员构成可以从不同的经验、价值观、知识领域解决生产和消费的对立,同时也会刺激设计师在这些不同想法的交接点找到创造的灵感。同样,随着不同学科的人才转入设计部门,设计专业出身的设计师也可以进入其它部门发挥设计的作用。这也是日本学者大胆地提出可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门的原因。? ? 在我国,大多数设有设计部门的只要求设计师帮助工程师做外形,并帮助市场销售做推广宣传,设计部门就像是“艺术工作室〞。而且很多人认为,一般的没有必要设立设计部门,相关工作可以委托给专门设计公司,那里有技术更专业、经验更丰富的设计师。这种做法和前面提到的索尼公司的做法正好相反。所以笔者认为,如果从开展的视点来探讨设计组织化的问题,不是应该削减设计部门,而是应该在设计部门聚集不同学科的人才,把设计部门视为企划、技术、生产、流通统一的开发体。也就是把设计部门转变为开发活动的领导者,摆脱单纯从外形、色彩、材质等根本要素的思考模式,转向以技术和新科技驱使设计,把设计师也同样作为技术开发的一员,用知识创造新的价值。即使是委托设计,也应该是以补充专门领域的信息和提高设计师能力为宗旨,展开与外部设计公司的合作。? 更重要的是,和设计师一样,设计在内的组织定位同样也是由最高经营者决定的。设计管理的最大目的是利用最少的资源和最短的时间来实现最大的经济效益。如果最具洞察力的设计师不能在最短的时间内把消费的动向、市场的需求及时传达给经营决策者,就失去了开发新产品的意义。所以,比拟理想的应该是可以直接向领导层进言,在经营战略上有发言权、靠近领导层的组织定位。为此,提高设计部门的综合表现能力和设计战略的推进能力也是非常重要的。? ? 结语? 在现代社会,无论是探讨设计师的管理,还是设计组织化的问题,最高经营者的觉悟是最重要的。提高设计师的素质,注重对设计师的培养,以及由聚集综合学科人才的设计部门来领导开发活动是合理管理设计资源的有效方法。同时,设计资源的管理也可以归纳到知识经营的范畴。知识的显性和隐性是近年经营管理研究的新话题。所以设计和知识经营的以及如何利用设计创造新的价值和获取更大的收益将成为今后的研究课题。? ? |参考文献|? 〔日〕福田民郎:?在知识社会的设计管理?,日本设计学会,设计学研究特集号,第12卷2号,20XX。|〔日〕长尺伸也、岩谷昌树编著,佐藤典司、岩仓信弥、中西元男:?设计管理入门——设计的战略活用?,京都新闻出版中心,20XX。|〔日〕岩仓信弥:?从本田看设计管理的进化?,税务经理协 会,20XX。|〔日〕坂下清监修,坂下清、鹤田刚司、竹末俊韶、佐藤典司:?设计管理?,武藏野美术大学出版局,20XX。|〔日〕佐藤典司:?设计管理战略?,NTT出版株式会社,1999。|〔日〕野中郁次郎、竹内弘高:?知识创造?,东洋经济新报社,1996。|ChristopherLorenz,petitiveWeaponforBusiness,绀野登编译,钻石出版社,1990。|“设计的系谱〞,。|“中国工业设计20年反思〞,:s:///Luwen/gonyesheji/ 论文在线:s://