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品牌在创立之前就要决定企业品牌选择以及企业是否以品牌为中心来展开营销,这将决定着企业今后的命运。案例:就很多制造商品牌而言,目前就倍受经销商品牌的阻击,如当前中国的家电业就屡屡受国美、苏宁等经销商品牌的钳制,这可以说是中国家电企业战略上的失误,像海尔、长虹、tcl有没有考虑过向宜家(ikea)学****做个主宰自己命运的一体化品牌呢?在国外,“杯怡可乐”、“美国可乐”等大量超市可乐就冲击了可口可乐、百事可乐的市场,而“宝洁”也在向沃尔玛的挑战中最后也不得不向其低头屈就。可口可乐、百事可乐无疑将腹背受敌,如英国主要超市30%以上的商品为自有品牌,日本最大的零售商大荣连锁集团约40%的商品是自有品牌。被称为“没有工厂的制造商”的英国马狮百货公司,所有商品只用一个“圣米高”牌,成为英国盈利能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元,超市中40%以上的商品为自有品牌。 品牌模式的选择,解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌?是联合品牌还是主副品牌?是背书品牌还是担保品牌?一个清晰、协调且科学的品牌结构,对于整合有限的资源,减少内耗,提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。(三种模式如图) 企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象设计、策划,它是整个品牌战略规划的重心所在。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范,其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别;还规范了品牌在企业、代言人与产品、推广、传播等层面上的准则;同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面确立基本标准。 品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定,明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸,在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下,以谋求品牌价值的最大化。 品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航;最后在上述规划的基础上,为品牌的发展设立愿景,并明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。 首先,从分析影响品牌的内外部因素开始。品牌塑造必须迎合消费者的利益,否则无以触动消费者的需求;品牌战略规划必须与企业相匹配,企业不仅仅要有付诸实施的愿望,更需要得到企业现有的资源与能力的支持、投入与坚持。 互动式运动。战略规划必须得到企业最高层的直接参与与全力支持,其间伴随着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作。第三,是在具体的品牌实施过程中,定期核检品牌状况,随时对品牌战略的实施效果进行评估,根据实施绩效对品牌战略做深入地微调与修正。 1、品牌知名度:衡水老白干在冀北平原拥有极高的品牌知名度,96%以上的消费者都知道衡水老白干是历史名酒、河北特产;近年来品牌缺乏统一的识别体系,己轮落为第四提示知名品牌。 2、品牌认知度:河北消费者对衡水老白干产品具有很高的品质认可度,但是40%的消费者认为,近年来衡水老白干能够根据消费者的需要和口味变化、度数变化进行产品创新。 3、品牌忠诚度:衡水老白干品牌的忠诚消费者大多年龄在35岁以上,职业以部队和政府机关干部、中低收入工人、农民为主。近年来忠诚消费者的需求在不断变化,有往浓香型、低度酒等转移的趋势。 4、品牌联想:提起衡水老白干,消费者首先想到的就是度数最高的烈性白酒;衡水老白干区别于竞争品牌最明显的特点是其独特的老白干香型。 品牌检核断定衡水老白干需要全面、系统的激活。衡水老白干之所以出现以上种种问题,根源就是没有建立一套系统品牌战略规划,其中有的问题是由于长期历史原因沉积而形成的。 1)衡水老白干,中国新精神。将衡水老白干规划成一种与时俱进的品牌。 2)十八酒坊,有一种酒是用来流传的。定位在经典的、流传的酒。主攻高端市场。 1、资源的整合 坚持整合老白干集团各种资源和信息, 2、传媒整合 重视媒介的宣传作用,充分调动各种媒体的积极性,重点布置终端,一反其他品牌单靠电视打江山的局面,全面传播老白干品牌形象,建立良好的知名度,达到老少皆知。 通过卓越的品牌战略规划和整合品牌传播策略,衡水老白干找到了高度差异化、个性化、与消费者共鸣的品牌核心价值,在高档白酒品牌中找到了自己安身立命之地,而且通过近8个月的整合品牌传播,把具有自己独特的、鲜明个性的品牌认别,牢牢扎根在河北省及周边市场消费者的内心深处,副品牌十八酒坊在其战略市场——省会石家庄市场已挤身高档白酒品牌前三位之列,其销售利润也占到公司总利润的50%以上,主品牌衡水老白干的美誉度、忠诚度、价值感和品牌形象均得到了大幅提升。<!--放弃--> 企业的发展战略规划篇二 案例: 某房地产集团属下一家物业经营管理公司,成立初期,该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性,制定了一套较科学完善的薪酬管理制度,公司得到了较快的发展,短短的两年多时间,公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大,员工也增加了很多,人数达到了220多人。 但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整,还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模,经营业绩理应超过以前,但事实上,整个公司的经营业绩不断滑坡,客户的投诉也不断增加,员工的工作失去了往日的热情,出现了部分技术、管理骨干离职,其他人员也出现不稳定的预兆。其中:公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时,感到不公平,他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理,工作难度大、责任重,应该在薪酬上体现出这种差别,所以,工作起来没有了以前那种干劲,后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性,致使该公司的经营一度出现困难。 在这种情况下,该公司的领导意识到问题的严重性,经过对公司内部管理的深入了解和诊断,发现问题出在公司的薪酬系统上,而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力;公司的薪酬结构也不尽合理,对内缺乏公平,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题,该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析,并对公司原有薪酬制度进行调整,制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案,激发了员工的积极性和创造性,公司发展又开始恢复良好的势头。 分析: 从这一事例可以看出,企业的薪酬制度科学与否,对企业发展的影响是巨大的,甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制,如何发挥薪酬的最佳激励效果,以求企业能吸引和留住人才,造就一支高效、稳定的员工队伍,实现企业可持续发展,是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。 。 在长期的管理实践中,由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短,再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够,人力资源管理的基础性工作严重缺陷,企业薪酬矛盾越来越突出。 现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理,直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬,企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低,特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力,造成企业人才流失的后果是极为明显的,其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时,老员工又不断离职的恶性循环,这是企业人力资源的极大浪费。 。 研究发现,从企业内部来讲,员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平,然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别,如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受,而且又体现公平,这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中,这一点往往被忽视。 企业的发展战略规划篇三 众所周知,adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起,adidas开始进驻北美市场,进而推出了运动表现系列,专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。 随着运动市场的做大做强,adidas显然已不能满足于现有的市场份额,一直在寻求突破,开始转战时尚舞台,与一些著名的时尚服装设计师合作,推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上,仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。 (一)产业环境分析。 波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。 对比这5种力量的作用,来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。 首先,这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。 其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 第三,运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四,因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 第五,美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢,因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。因此,在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 (二)efe模型。 在本次的企业外部量化分析中,选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素,以及这些因素所占的权重: %。 %。 %。 %。 %。 %。 (股票)5%。 %。 %。 %。 根据以上的分析我们可以看出,在外部环境中,同行业内其他企业相比,阿迪达斯占有绝对的市场机会,关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面,阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma,李宁等,而是nike,只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度,并且从心底认同阿迪达斯的价值观。 企业的发展战略规划篇四 年度经营计划,是指在战略的指引下,按照企业的经营方针,结合企业内外部环境,分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。 年度经营计划并不是组织每年的赢利计划,而是基于执行的组织经营计划,主要侧重点在于营销,实现赢利的需求,就必须兼顾组织环境,执行效率等外围客观因素。 “经营=组织工作x生产工作x营销工作” 能够有效提升企业运营效率的年度经营计划,必然是考虑到组织工作,生产工作和营销工作的综合性计划,而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。 不但要探讨如何制定各掊门的工作目标,还要研究如何实现目标。 年度经营计划,将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱,让企业依据逻辑,依据数据,依据科学完善经营体系,实现最关键三个转变: 从经营机会到经营能力的转变! 从经营产品到经营品牌的转变! 从经营个体到经营组织的转变! 一位优秀的总经理是思考者而非执行者,他需要考企业未来的生存模式和经营形态,同时需要合理地调配各种资源——资金,产品结构,组织结构等,在某一段时间内实现的战略规划。 企业内部,系统层级的工作必须由总经理主导,只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题,系统层级的工作是宏观且长远的经营行为,决定企业的生存状态。 计划层级。 总经理是制定年度计划者,而非执行者,总监是企业的计划层级管理者,主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划,并保障这些计划得以实现。 总监主要实现两个职能:一是生成“策略”的职能,要根据企业的战略要示,分析出具体的执行策略,也就是做计划;二是“管理”职能,要能够有效的监督,管理,控制计划的落实。 项目层级。 总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标:五年内公司要成为行业内第一。 营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划,第一年将市场占有率扩大为40%。 根据这个计划,部门经理就必须拟定出一系列工作项目,比如说提高产品终端覆盖率,提升经销商满意度,改进产品性能或包装,降低零售价格等。 这些项目依次完成之后,市场占有率扩大40%的计划将补实现。 项目层级的管理者是部门经理,主要工作职责是制订,管理并监控工作项目的完成情况。 项目层级是企业最重要的管控层级,从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。 任务层级。 任务层级对执行者的管理素养要求不高,更偏重于执行能力。 活动层级。 活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作,通常由助理和秘收来完成。 由于活动层给的工作庞杂且随机性很强,所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。 “管理是一种实践”,对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存,把人管理成机器设备并不是管理的目的。 用项目管理描述年度经营计划。 不同层级的管理者:总经理是一个公司的系统管理者,总监是计划管理者,部门经理是项目管理者,主管是任务管理者,普通员工是活动管理者。 现在很多企业经营出现问题,其实是忽略了项目层级的管理内容,很多企业都有自己的计划,但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接,将计划直接下达到任务层级中:比如说某企业计划把年销售额提升2人亿,却不计算这两个亿到底从哪儿提升,只知道想要提高销售额就必须扩大生产,加大促销力度等,于是,该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后,就开始疯狂的生产产品,铺天盖地地进行促销活动。 可是到年底一算帐,无论计划是否完成,企业的利润都非常低。 销售额的提升并不等于利润也相对应的提升。 这就是缺少对项目层级管控的结果,正常情况应该是这样:首先,提出两个亿的销售增长幅度,其次,要进行一次系统的,详细的市场调研,根据调研结果,生成若干的经营策略,再次,各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目,最后,根据工作项目分解出合理的工作任务。 在此过程中,企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况,而不是盲目的监管任务层级的工作,无的放矢般在市场中乱撞。 年度经营计划并不是口号,企业管理者要根据经营目标,制定出一系列支持目标的项目,再有效的管理这些项目确保其顺利实施,只有这样才能完成计划。 计划也才是有意义的,很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目,或是没有意识到经营管理的重点,所以被迫管理任务层级的工作,由此造成企业资源的极大浪费,以及企业市场前景的自我毁灭。 项目管理的具体内容。 项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力。 项目的六个主要特征。 b、独立性质项目与项目之间相对独立。 c、资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施,而资源是有限的。 d、项目实施的一次性每个项目只进行一次。 f、结果的不可逆转性结果确定在项目结束时。 项目管理。 所谓项目管理,就是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点,方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划,组织,指挥,协调,控制和评价,以实现项目的目标。 按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,至少会有好几个部门参与这个项目,包括财务部、市场部、行政部等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须时行协调,而这些无疑会增加项目的成本,影响项目实施的效率。 立项目的五个核心内容。 立项目的目的是将客户需求,具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。 客户并不单单指企业外部的服务客户,还要建立企业内部客户的概念。 比如说,市场部需要开展一次促销活动,那么市场部就成为销售部的客户,销售部需要无条件满足客户的需求,也就是说,如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期,这个项目就是失败的。 五个问题五个核心内容。 ?。 ?。 ?。 ?。 ?。 核心一: 每个项目都要用一个具体的项目名称,给项目命名不是一件简单的事情。