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司将能力定义为:那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为;不需推断、假设或解释的可观察行为(非单个行为)的集合。米尔科维奇()提出了一个“冰山模型”,即个人能力存在于五个领域:技能(专业知识的反映)、知识(信息的积累)、自我意识(态度、价值观、自我形象)、性格(处理问题的方法)、动机(驱动行为经常存在的思想)。知识与技能是冰山的上部,浮在水面上,相对容易观察与评价,也提供了在一个给定的职位中,每个人高效工作所必须的特征。其他三个特征———自我意识、性格和动机———是在冰山下面,是看不到的,必须由具体的行动才能推测出来。然而它们却是造成个人间差异的能力———区分优异绩效与普通绩效的关键要素。因此米尔科维奇将能力定义为任职者胜任其职位所需的特征或特点,包括知识、技术及行为。对于个人和组织而言,这些能力都被认为是长远成功的更为重要基础。从以上对能力的定义可知,普遍认可的观点是能力必须是可测量、可观察因而是可以鉴定的。只有在这种原则下,能力薪酬设计才能成为可能。同时能力使员工获得掌握自身发展的权力,通过关注最佳绩效而不是普通绩效,有助于员工不断适应市场的需要,向员工提供了个人发展机会。这些性质又使基于能力的薪酬方案有助于我们实现组织目标和员工目标。为此我们认为,能力指员工应该具备以下核心专长与技能:(1)知识:包括专业知识、环境知识(与职位相关的法规政策、竞争态势、行业惯例等)和公司知识(公司制度与政策、组织结构、业务流程和企业文化)。(2)技能:包括业务变革能力、业务运作能力、人际关系能力等。(3)专业经验与成果:包括专业经验(员工在某专业领域工作时间长短和承担的专业活动和项目)与专业成果(在专业领域中取得的业绩)。(4)业规范:指组织对任职者做事方式的要求,包括完成相应业务的关键步骤与关键行为。3、能力分级对应于组织经营管理的各个环节,将组织的所有职位分成若干职系,如通常划分为:管理类、技术类、专业类、行政类。每一职系又包括若干职种,如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种。最后将每一职种分为高、中、初。每一职级分为三个职等,职等则与薪等(工资等级)一一对应。如:初级只需员工具备基本的核心能力、关键能力和业务能力,工作相当熟练,并能把知识、技术原理应用到工作中。中级要求员工具备核心专长和技能,工作相当熟练,并能把知识、技术原理应用到工作中。高级要求雇员具备完全可以胜任该职位工作的核心能力、关键能力和业务能力,例如,能分析和解决工作中的问题。由此形成组织内职系—职种—职级—职等(薪等)的逻辑关系,具体情况可参见图。以图中专业职类中的职种—人力资源管理为例,可以分成三个职级七个职等,其中高级包含第7职等,中级包含6至4职等,初级包含3至1职等,这7个职等分别对应7个薪等。每一职级和职等都对应有关能力要求,这就构成了能力薪酬体系的基础。4、能力评价评价能力是能力薪酬方案设计的关键一环。由于能力具有一般性,相对来说更抽象,这就决定了评价能力要远远难于技能鉴定。但并不是说,能力不可评价。正如我们定义能力概念的原则是操作性、可测量。因此,能力所包含的四个方面是完全可以评价的,而且必须保证评价是有效度和信度的。能力评价是以能力为基础的薪酬体系设计的关键。企业需要建立由高级主管、业务专家和外部专家组成的能力评价小组对员工能力进行评价。能力评价的好坏直接决定基于能力的薪酬方案设计的成败。美国和欧洲许多企业采用的能力评价方法是生命周期法(Life-cycleApproach),该方法是在Daltor、Driver和Boyatsis等研究的基础上发展起来的。该方法认为:每个人在职业发展过程中都要经历四个阶段--学****阶段(learningstage)、应用阶段(applyingstage)、指导阶段(guidingstage)和成型阶段(shapingstage)。学****阶段是学****怎样工作以及如何向更高一级层次发展;应用阶段是指工作中积累的经验和获得的知识应用于工作以获得进一步发展;指导阶段是在更大范围应用自己的经验和知识并使组织受益,同时指导他人的实践;领导阶段是提供战略领导,促进整个组织发展。不同的阶段对能力的要求各不相同,前两个阶段注重技术和操作能力,第三个阶段注重经营和人际关系能力,第四个阶段要求有很高的理论和战略决策能力。据调查,在企业中,大约75%的员工处于前两个发展阶段,25%的员工处于后两个阶段。能力评价小组通过对企业员工所处阶段的鉴定,可以对其能力进行综合评价。一位新员工的能力可以在招聘中加以测评,如符合组织要求,即为试用员工。当新员工通过试用期,则需要进行第一次能力评价,以确定员工的职等和薪等。以后每次定期的能力评价都成为员工能力等级晋升的依据。如没有通过能力评价,则需确定教育或培训等级及其它相应的能力开发计划。此计划进行完成,再次进行能力评价,如此多次循环。能力评价的具体办法包括(1)专业知识评价:实行学分制,员工要申请某一任职资格等级,必须首先要达到该等级的知识考核积分要求。(2)专业经验与成果评价:组织根据能力标准要求,制定专业经验与成果评价细则,由员工本人提供经验与成果方面的资料,由专家小组进行集体鉴定。(3)专业技能评价:组织根据技能标准要求,制定专业技能评价细则,由员工本人提供技能方面的资料,由专家小组进行集体鉴定。(4)行为评价:组织可将行为评价与与绩效管理结合起来,由员工的直接主管评价,评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。为进行以上评价,组织需组建任职资格评价组,由高级主管、业务专家和外部专家组成,最好是每一职系建一个这样的评价小组。5、能力薪酬结构及其应注意的问题目前能力薪酬方案通常与宽带工资结合起来,即将每一职级确定为一宽带工资带,因此企业内可能有高级、中级和初级工资带。每一工资带都包括所有职系,参见图。通常情况下,组织中每一职系都有不同的平均工资率,最低一级工资水平要等同于市场上类似职位的整体平均水平。由此可知,即使实行能力薪酬方案,也不可能完全脱离职位薪酬的确定模式:评价职位;按市场价格确定其工资水平;再按某种方式进行排序。一位新员工可以在任何职系工作,但通常都要从初级开始。一段时间后,一旦证明能够达到更高一级的能力水平,他的薪酬也会相应提高一个职等。而且,组织应该鼓励雇员不断地从一个职系流动到另一个职系。但他要流动到另一个职系,就必须达到该职系的相应能力水平。首先,建立一套能力模型,再建立一套新的薪酬方案,还不能完全表面企业的期望。因为,企业的薪酬计划本身是企业以个体或群体员工能力为核心的人力资源管理系统的一个重要组成部分