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“绩效是一多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同。”这是Bates和Holton在1995年提出的。因此我们要对绩效管理有深刻的认识,以期其能够作为我们绩效工作的指导。绩效管理是管理者和员工一道提高绩效,获得绩效的过程。在这个过程中,提高员工的绩效是管理者的责任,获得绩效是员工和管理着共同的任务。从操作的层面来说,绩效管理是管理者和员工就绩效目标达成协议,并为此目标不断互动,实现目标的过程。绩效管理的实施可以分析出员工绩效根源、让员工的绩效得以提高。公司的目标得以实现,上下级的关系得以转变。为培训、晋升、薪资管理和职业生涯提供依据。当然它还可以提高管理者的素质,这是一个互动的提升过程。通常情况下,大部分的管理者中对于绩效管理的认识是不全面的。他们认为绩效管理就是绩效评估。基于这种认识他们认为绩效管理是一时性工作不是一个过程,基于这种认识他们认为自己是绩效管理的核心,员工在这个过程中的作用很小,基于这种认识他会很少的进行互动,结果绩效管理就真的变成了绩效考核。我们知道,绩效考核是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动,绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现,已达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考核为员工工资调整、职务变更提供了依据,并且通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价,自己的优势、不足和努力方向,另外,绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁,促进管理者和员工的理解和协作。那么什么样的绩效考核才称得上是有效的绩效考核呢?我认为,有效的绩效考核就是:能够在既定的时间内充分完成预先所作的设计;使员工在充分地感到"被信任",而不是"被整"的同时,认识到自身工作与既定要求间存在的差异或溢出;能够使主管领导对下属员工有一个明确的认识和清晰的把握;能够使工作中存在的潜在问题得到充分的凸现,从而将"问题"化解于无形;能够使员工和管理者同时明确"下一步要做什么"和"怎么做"。这一点很重要;当然,还有一个最为根本的作用:绩效考核的结果的确能够真实、客观地反映员工的工作状况。由上面对于绩效考核的简短介绍中,我们不难得到这么一个结论,较为直观的说:绩效考核是对员工工作结果的客观反映,是一个可以称之为检查的工作,它是绩效管理的重要组成部分。而绩效管理是一个获得绩效的过程,而非是一时性的工作。所以,我们现在已经得到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式继续考评今天的员工,绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。在执行绩效管理的过程中,如果只做绩效考核而忽略了绩效管理的其他环节,企业面临的结果必将是失败。2绩效管理在企业经营运作中的意义为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统?我们认为,要回答这个问题,至少应该考虑以下几个方面。,经济全球化的步伐越来越快,市场竞争日趋激烈,在这种竞争中,一个企业要想取得竞争优势,必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson于1976年曾指出,“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处,这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于:对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的;不同管理者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感,或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为,绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;增强团队凝聚力,改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。,质量已经成为组织绩效的一个重要方面,质量管理已经成为人们关注的热点。KathleenGuin指出,“实际上,绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为,绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具,使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说,一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。,其表现形式各种各样,如:减少管理层次(De-layering)、减小规模(Downsizing)、适应性(Flexibility)、团队工作(Team-working)、高绩效工作系统(HighPerfor-manceWorkSystems)、战略性业务组织(StrategicBusi-nessUnits)、授权(Empowering),等等。组织结构调整后,管理思想和风格也要相应地改变,如:给员工更多的自主权,以便更快更好地满足客户的需求;给员工更多的参与管理的机会,促进他们对工作的投入,提高他们的工作满意感;给员工更多的支持和指导,不断提高他们的胜任特征,等等,而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统,才能得以实现。3现代企业中绩效管理的现状改革开放以来,我国企业在对传统管理进行反思的基础上,力图以经济刺激的手段改变原有的工作状态,于是以提升业绩,增加个人收益为主题的企业绩效管理改革一度成为我国企业的热门话题。但是,随着时间的推移,人们发现,绩效管理虽然在人力资源管理中起着举足轻重的作用,但管理者还是很不乐意做这个工作,许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度,在实际的管理工作中又由于种种原因及僵化的思想束缚,而使得绩效管理问题层出不穷。这种现状使得我国的绩效管理的水平始终在一个较低的层面,绩效管理的作用没有完全发挥出来。下面就以华西线材厂的绩效管理为例,来探讨我国企业的绩效管理工作。应集团公司开展的“三产”竞赛活动,结合企业自身的生产实际和运作特点,总结以往员工绩效评定工作的得失,以“依法管理,整体提高,兴旺企业”为目标,华西线材厂分级分层实行“薪奖挂钩,递增结算”的百分考核管理办法。华西线材厂的百分考核管理办法的具体考核项目,工作内容和应达标准见表“百分考核计奖法考核办法。通过标准化的操作和管理,较之以前,西华线材厂有效的提高了企业生产现场管理的水平。但是它还没有达到绩效管理所要求的水平。其实,西华所采用的绩效考核的计奖方法在大多说的企业都是正在被采用的一种绩效管理的方法。所以,从下表中,我们就可以对目前企业的绩效管理的最重要的组成部分绩效考核有一个相当的认识绩效管理确实意义重大,但目前普遍存在如下问题:一是,国内绩效管理理论化太浓,不具备可操作性,因而,尽管很多管理套路讲起来很受用,但根本达不到预期的效果——纸上谈兵的多;二是,相关人才严重缺乏——掌握理论或拥有高证件、高头衔的多,因而,无法保证绩效管理的有效实施。绩效管理的实际应用???“小企业管事,大企业管人”,一切企业管理问题说白了就是人的问题,人的管理问题。许多企业的成功经历证明,人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。因此,如何最大限度地开发人力资源,有效调动员工的积极性、主动性和创造性,产生最大的工作效率,是当前企业快速发展时期,摆在我们管理者面前的一个严峻的课题。???随着企业发展步伐的不断加快,我们迫切需要用科学的管理方法和手段,解决上述问题,为企业贯彻落实***“一强三优”现代企业目标和“三抓一创”工作思路、打造“实力富电、活力富电和魅力富电”提供人才支持。???2004年,作为企业三大创新项目之一,我局开始导入绩效管理。2005年5月份,在机关科室进行绩效管理模拟运行,9月份,在全局各单位、班组全面实施绩效管理。从几个月的实践中,我们得到了一些粗浅的认识和感受。???一、良好的战略是前提???战略是企业前进的方向。一个骑自行车的人,只要看到前面10米范围就可以了,一个开汽车的人,要看到前面100米的范围,而飞行员至少要看到1000米远的范围。这说明,企业的发展速度越快,需要站得高,看得远。而一个企业光有愿景,但没有行动,那么这个愿景只是一个梦想;但是如果有了行动但没有愿景,那么这个行动只不过仅仅是一个动作而已。有了好的战略规划,如何真正化力气去实现,这才是愿景和行动的结合。???从理论上看,平衡计分卡又称为战略的降落伞,是联系企业战略和绩效管理、帮助企业成功实施、沟通、诊断战略的有力工具,它的实质是将企业的战略规划落实为具体的经营行为,并对战略的实施加以实时控制。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸(企业的现在)去往彼岸(企业的目标)的地图,各关键驱动因素之间如同链条环环相扣,战略实施一目了然。因此,应用平衡平分卡为核心的绩效管理的前提条件之一是企业必须有清楚的战略目标。???我们早在2001年开始就实施了战略管理,制定了企业的“十五”战略规划,2005年又制定了企业的“十一五”战略规划,同时,结合创建学****型企业,确定了企业的愿景和使命。???在明确了公司使命、愿景和战略之后,我们从“财务、客户、流程、学****和成长”四个角度制定了企业的战略绩效目标。通过平衡计分卡把战略以绩效目标的形式分解到中层单位,再逐层分解到下级单位,直至个人。在此之前,通过工作分析,我们制订了各岗位的《岗位说明书》,明确了各岗位的工作职责、任职资格和岗位权限等。并确定了各部门和各岗位的关键绩效指标,明确了考核标准,设置了不同的权重。根据一级管理一级,一级对一级负责的原则,绩效计划以绩效合同的形式签订。局领导与各中层建制单位负责人签订绩效合同,各中层建制单位负责人与班组长或科室成员签订绩效合同,班组长与班员签订绩效合同。???由此可见。绩效管理虽然从表面上看是一种“管人”的工具,是如何提高员工积极性和创造性的一种手段,但是,仔细分析一下,企业战略的实施,靠的是人,做好了人的文章,其他难题就会迎刃而解。从这里看,绩效管理的重点,是如何联系愿景与行动,如何通过调动员工积极性和创造性,来完成企业战略规划确定的各项任务,这是实施绩效管理的最终目的。????二、良好的执行力是保证???任何一项管理的推进都是需要讲到执行力,有了好的战略,必须要有好的执行力。作为执行层的中层干部,既是执行者,又是领导者。他们是联系局决策层和基层的一座桥梁,他们的作用发挥的好坏与否,对企业的管理工作具有关键的作用。???对绩效管理来说,中层干部是绩效管理实施的关键主体之一,他们的严格执行和组织实施是确保该项目得以顺利实施的重中之重。如果中层干部对绩效考核不重视,认为实施绩效管理大大增加了自己的工作量,影响了自己的日常工作,与员工面对面地进行沟通感觉别扭,那么绩效管理是无论如何不能顺利实施的。???在绩效管理中,中层干部承担的责任主要包括:依据企业发展战略规划及企业KPI体系,明确本部门年度及季度的目标和管理重点;分解部门承担的组织目标;部门绩效执行计划的设计和下属各岗位KPI的设计;指导和帮助员工完成计划目标;与员工沟通确定绩效改进目标与计划。从中层干部的几个角色分别分析,我们可以更加清楚地知道,在干部这一层的接受和推进程度,对绩效管理的影响:???1绩效标准制定者。在绩效考核开始之前,制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准,一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上,另一方面,确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标,从而更好的完成目标。因此,中层干部要结合公司战略目标,来最终确定考核指标标准,可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标,可以更加明确工作重点,同时也可以大大降低员工的抵触情绪,提高员工士气,增加企业绩效管理的有效性。???2员工绩效记录者:如果中层干部在平时对员工的表现没有进行必要的记录,在绩效考核时,中层干部与员工对问题的看法和判断出现分歧时,中层干部就无法对员工进行正确、公正的考核。因此,中层干部有必要记录员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,作为考核的依据,确保绩效考核有理有据,真正体现公平、公正。???3员工绩效考核者。中层干部扮演着执法官的角色,他对下属员工的考核公平、公正与否,关系到企业经济利益的损失和员工的信心、积极性。绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定,最终得出结论。???4员工工作改进建议者。在绩效管理体系中,中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否,很大程度上导致了绩效管理的效果。让员工明确自己的优点和缺点,明确自己努力方向,需要参加的培训,在企业可能的职业发展机会。通过中层干部的建议,员工能够有计划的提升自己的能力,最终提升整个集体的业绩。???由上可知,中层干部在绩效管理中至少扮演着四种角色:绩效标准的制定者、员工绩效的记录者、员工绩效的考核者、员工工作改进的建议者。除此之外,中层干部还要提升自己的绩效管理能力。这样的角色定位,充分说明了中层干部在绩效管理工作中的作用。????三、有效的沟通是灵魂谈绩效管理,必须谈到沟通。“绩效”一词含有过程表现的意思,也含有结果展示的意思。因此,绩效就是过程和结果的统一。考评者与被考评者的沟通是绩效考评工作成功的基础。以前我局实行的是四级目标管理,即部门和员工只有年度的目标。目标管理更注重结果,因此,对部门和员工的管理,实际上停留在对他们年度目标的管理上。除了半年的目标管理工作年中检查,中层干部、管理者与员工的沟通几乎很少,员工也是被动地接受任务。同时,由于目标是非动态的,对员工工作热情的激发存在一定的缺陷,而绩效管理非常注重沟通,并且沟通贯穿于绩效管理的整个过程。??设想一下,在进行岗位测评、设定绩效目标、制定考核方案时,如果方案制定得不科学、不完善,就必定会伤害员工积极性。因此,管理者需要同员工沟通,使双方就目标达成一致。有了合理的绩效目标、考核方案,员工在工作中才会方向明确,认真执行方案,大家在工作中才会有干劲。绩效目标制定以后,绩效管理重心就是如何帮助员工实现目标。绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要“跳一跳”才能够得着,在实现的过程中出现困难时,也需要管理者与员工一起沟通。通过沟通努力帮助员工排除障碍,改进工作方法,提升服务水平。???绩效目标完成以后,月度、季度绩效考评会必不可少。通过每个月面对面的沟通,在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会;在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。???因此,实施绩效管理需要持续不断地坚持进行,做到绩效管理全过程公正、公开、透明、面对面的沟通。为保证职工绩效考评的公开公平公正,我局还建立了考评申诉制度,即在对职工进行绩效反馈后,职工对考评结果有不同意见时,允许职工申诉,体现了企业对职工的尊重。