文档介绍：该【企业全面预算管理实施 】是由【青山代下】上传分享，文档一共【5】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【企业全面预算管理实施 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..摘要:从企业战略管理与全面预算的角度来看,企业战略决定了公司的未来开展及其总体目标。而企业全面预算管理说明了企业在一段时期里要在企业内实现的具体目标以及如何实施的具体措施,它也是为了实现企业战略而行动的具体计划,如果企业想要完成战略目标这一步是不可短少的。据此,认为企业预算的制定与战略管理之间有着一定的关联,以ZM集团为例进行分析。关键词:全面预算管理;预算制定;企业战略1引言目前,ZM集团规模扩展速度较快。但是这也让ZM集团意识到,随着市场竞争的不断变化,如果说一直按照之前的管理方式,如果使用体验管理办法来管理企业的业务,那么很难跟上经济开展的步伐。多年来,ZM集团一直致力于形成以“全方位质量管理〞为核心的战略管理体系。在这样的一个根底背景之上,ZM集团以战略目标作为起点,为实现全面预算管理,建立了合乎企业实物流,资金流,信息流和人力资源流四大要求的业务指标体系。则这种方式它在整体上改变了企业之前的本钱效益的想法,改变了之前的缺乏之处,利用自己的优点来规划集团的未来开展。,我们从20世纪20年代在美国使用杜邦,通用汽车等以来就了解到这一点。后面的话作为一种规范在沿用着,这种方式使用之后它对现代企业的管理起了很大的作用,对管理方式有了很大的改善。然而面临着全球经济化的推进和行业之间竞争的不断的加大,则企业组织的重点逐渐的由财务控制慢慢转变为了战略管理,如果仍然依赖相对严格的传统预算流程和相关的命令和控制文化,这将限制企业的开展。也可能会成为企业开展的障碍。在传统的预算当中一般存在下列这些问题,它会使预算达不到实际上想要的样子,比方:〔1〕短少灵活性。其实预算在编制的时候,我们是很难面临在以后可能存在的问题,毕竟我们也不知道在下一秒会发生些什么事情,同时的话预算它表现的为一种还:..〔2〕极小诱导。讨价还价将在预算编制过程中进行,这使预算过程成为最小的操作,并且不可能防止试图使预算简单化的问题。这样的结果将不可防止地使形成预算指标的规范不适宜而且不则严格,而更宽松的指标将极大地影响鼓励行为和绩效改良的需要。〔3〕与战略无关。我们在制定预算的时候,为了简单化,我们采取的措施通常是分析短期财务指标。有些时候还会简单的变成对上年的一些财务数据进行一些计算,这样的结果与战略目标中的长期的开展短少了有效的连接,更不要说客户、内部流程和无形资产的战略价值,更加没有考虑进去。,将它的资金使用效率提高,同时节约它的资金本钱并且对财务风险进行控制,则这个时候企业就会施行全面预算管理。但就看目前的状况来说,还是有许多问题存在的。〔1〕预算工作权责的不明晰。在实际执行全面预算管理时候,没有明确相关人员的具体工作职责,这将对其管理加大难度,预算管理人只能够依靠之前的一些经验来进行自己所认为的指导,但是对于这种制度标准不全面和具体分工不完善的任务,如果实施,将有员工推卸他们的工作责任。〔2〕预算工作之后不足有效的监督控制伎俩。在企业预算管理之中,有许多的上层的管理人员都对执行后的监督工作不重视,无视这个环节的所在,则在执行全面预算管理过程的时候,上层往往就是说只看结果就好,其他都不太关注,只要账面数目和财会报告表现出来感觉是全面预算管理好似是有作用的,就认为可以了。〔3〕对于预算管理反应机制的不足。目前企业对于反应机制和分析机制都不足制度上的保障和约束,许多工作人员不愿意或者说不肯认认真真进行这一项工作,则就会使得存在的问题发现不了也修改不了,同一个问题反复的发生,使得企业的资金和资源白白浪费了,没有方法发挥全面预算管理的作用。,就比方说企业在制定预算的时候我们要根据战略要求和未来开展的规划,如果说是在财务预测以及财务决策的层面上,然后对未来一定期间的财务活动进行相对应的一系列的规划和安顿,用来明确财务上的目标,将财务管理措施落实到位,最后再提供有关于财务上的鼓励和约束规范的一种管理办法。3ZM集团实施全面预算管理案例分析:..2001年,ZM集团成立了。经过近10年的努力,公司如今的话已经成为了一家综合性的施工企业,其包含的项目有公路、市政、房建、桥梁、轻轨、矿山、水利水电、钢结构、机电设备安装、园林绿化、公路设计、试验检测、监理等。〔1〕ZM集团的战略规划。ZM集团以将它的国际化的眼光开展了全球雄图伟业,将“两种资源,两个市场〞充沛利用它,为国内外市场树立愿景。在国内市场的话包含:华东,华南,华中,华北,西南和西北地区的六个主要市场区域将在这六个地区设立区域代表处,并将在全国范围内管理30多个分支机构。在国际市场上面:ZM集团对国家外交战略和“走出去〞战略进行了积极反思。“突出周边〔东南亚、南亚〕、主攻非洲、开发拉美、拓展中亚、探索澳加〞作为目标导向;围绕国家政策“一带一路〞,新市场将得到重建。〔2〕对企业价值增长的需求。对于预算来讲它是以价值指标为主要目标的,它通过价值为首要的目标来将这四类大流进行整合。要将ZM集团与战略和预算管理联系起来,必须了解这两个问题。首先,制定的战略必须具有指导性和可操作性。其次,集团战略与预算之间的联系必须明确。在这方面,它要求公司的战略能够解释公司的竞争战略和合理分配总部资源的战略。同时,必须对子公司的年度业务方案和预算系统有明确的指导。ZM集团的开展战略将其进行了具体数字化,这样的数字化不仅提出了时间进度,同时也提出了一个开展的高度,对企业的管理具有很强的指导性。加强对公司的控制在使用财务预算系统方面非常有效。,ZM集团的预算管理应采用战略控制导向的预算管理模式,则对于这类管理模式的特点有:〔1〕总部作为战略规划者,母公司的战略目标是基于市场环境和集团战略。〔2〕总部提出企业集团的资金预算,根据企业产品和业务领域的优先顺序,确定下属子公司的资本配置政策;〔3〕重点审查各子公司相对重要的业务预算,然后对这些已批准的业务预算进行监督和控制的各个方面;〔4〕评估和评估:..经由我们分析察看发现ZM集团它的业务特点在于资本型企业集团和产业型企业集团两者之间,对下列方面工作进行管理:〔1〕集团的主要政策的制定是要进行管理的;〔2〕在各子公司业务方案与总部资源配置的根底上,按照集团整体最适宜的方式向各个子公司分配恰当的财务资源〔3〕在集团总部提供总体预算大纲和分配预算思路后,子公司准备具体预算。但是这个预算的话是需要经过上级主管的审批,包括业务部门主管和上一级预算管理等部门第一次审批,审批合格之后再由总部预算委员会类似机构审批下达;〔4〕母公司应严格审查每个子公司的业绩。〔1〕所重视的环节不同。ZM集团传统全面预算管理在编制年度预算时有些无视对其过程的控制,在预算编制时总部对于下属二级公司的预算报表在硬性财务指标和一些非财务指标中相对重要。〔2〕预算目标长短不同。对ZM集团传统综合预算的管理将导致短期行为。考虑的只是一年的时间,都有为了自己能够获利的行为,属于传统全面预算制度的“目光短浅〞的行为。〔3〕管理与控制的能力不同。企业集团管理的对于加强总部对下属子公司的管理与控制是一个重点,不论是资本型企业集团还是产业型企业集团,最大限度地发挥集团的人力资源、无形资产等各种资源共享、配置的作用是集团总部对下属子公司控制的目标。对于战略导向全面预算管理来说,就是将这种管理和控制提前了一些,将其放到了预算环节和管理过程环节,这样做的话才会真正形成一体化的集团,从而加强了总部对所属公司的管控。〔1〕建立预算责任体系,分解预算指标。要明确管理负责人的责任,将具体的责任细分到负责人对应每一个预算指标。在保证在出现问题的时候要能够相相对的负责人,所执行预算管理的工作中每一项工作有对应的负责人。〔2〕对预算管理信息化进行系统化,加强监控管理。发展预算管理信息系统的推广,对全面预算管理工作进行持续监督和控制。在全面预算管理信息化工作中,信息系统必须与企业内部信息联系起来。信息和资源要到达一个共享的状态,将不同方面的预算执行和监控工作之间的协调到达一个和谐的状态,这样才会将互相监督的作用发挥出来。〔3〕预算编制程序的了解以及ZM集团所采用的预算编制办法。预算过程理论上有三种办法。第一种就是自上而下。第二种就是自下而上。第三种办法是将自上而下,自下而上,自上而下与前两种办法结合起来。以上三种办法实际上是三种不同管理思想的体现。在我国现行比拟推崇的编制预算的办法就是第三种。在本文之中,ZM集团现在所运用的也就是第三种方式。〔4〕ZM集团预算的考评与鼓励的建立。如果ZM集团的预算系统中没有预算评估,那么失去对预算的控制将成为一种形式。ZM集团预算管理的绩效考核控制策略:第一,要以企业战略目标为导向。在评估预算执行情况时,必须以:..通常基于公司的战略目标。第二,要有一个适宜的考核规范并明确其目标。对于企业的高层管理人员他们的绩效考核意识必须要强烈,在企业里面的考核体系必须要完善。第三,对考核结果进行奖惩措施。对员工的鼓励和惩办,根据公司绩效考核的结果,以这种方式约束和管理员工,增强他们的工作积极性。绩效考核不但可以将企业中存在的管理问题找出来,还可以在一定程度上将企业的人力资源的作用大大的利用起来。4总结全面预算平台为ZM集团提供了强大的工作平台,使集团的预算单位能够参与平台的全面预算管理。通过全面的预算管理,ZM集团将更加明确公司的运作,极大地提高了集团管理层的决策支持能力。在预测各项活动对集团经营和管理所造成的影响也会更加准确,在面对市场的变化所做出的反馈也会更快更及时,大大的保持集团的竞争优势。参考文献[1][J].企业经济,2013,〔5〕.[2][J].中国林业经济,2014,〔3〕.[3][J].现代商贸工业,2018,39〔10〕