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(1)施工单位在进场时,项目部严把施工单位进场人员资质关,并要求施工单位进场管理人员编制职责表并附有联系方式,幢号负责人在监理的过程中保持联系和落实整改措,对推进工程进度、质量、安全、现场文明施工,取得了一定的效果。 (2)质量目标确定后,项目部要求施工单位在工程未施工前认真编写施工组织设计及施工方案。同时对质量控制要点,组织幢号负责人进行培训学****认真掌握,以达到监督单位、施工单位一道克服地质条件复杂、,确保压桩记录真实可靠,组团项目部及监理部派人轮流值班,监督检查,从而保证了压桩记录的可靠性。 (3)在桩基础施工中,我们按规范要求,对高层全部做了单桩承载力试验及小应变试验。检测结果全部满足设计及相关规范要求。其结论:高强静压管桩的基础施工是成功的。 (4)本标段有五幢楼这独立基础、筏板条基,在施工时要幢号负责人认真检查几何尺寸,钢筋间距和需用的钢筋马镫支撑,并做好实点实量记录,对浇筑砼严格把关,控制水灰比,从而保证基础工程的质量。 2、主体工程 (1)高强静压管桩基础施工完成后,进入了基础承台梁及地梁、主体短肢剪力墙的施工阶段。为了确保上部荷载的正确传导,项目部总工办要求各监理部、组团项目部加强对静压管桩的植筋及接桩等工序的巡视检查及旁站监理,保证上述部位的施工,满足设计及相关规范的要求。 对不符合设计及相关规范要求的,必须整改,重新施工。达到设计及相关规范标准要求,方可进入下道工序的施工。经过严格的检查和验收,收到了良好的效果。 (2)在钢筋工程施工中,我们首先从材料的源头抓起,为确保工程质量,钢材为甲供材,由材供部通钢采购,保证了钢材的合格可靠性。钢材进场后,由施工单位在监理单位见证下取样进行复试。复试合格后方可使用到工程上。 在钢筋的绑扎施工中,我项目部除进行巡检外,要求监理单位及幢号监管对关键部位进行旁站监理,防止钢筋间距及搭接长度满足不了设计及规范要求。通过的严格要求和巡视检查,严格监理,施工单位认真按施工方案及施工工艺施工。钢筋工程经检测基本满足了设计及规范要求。 根据易出现的质量通病及易发生的质量事故,我们吸取经验,采用下发工程变更通知单的方式,以求问题的解决。例如:阳台板及梁板相交处的负筋,施工中经常被踩踏,使负筋位置下移,钢筋保护层加大,易发生板塌落事故。 针对这个问题,我们项目部提前预控,下发了结构平面布置塑料马凳的通知。采取这种技术措施后,保证了钢筋不下移,钢筋砼保护层厚度不变化,经主体检测后证明此措施行之有效。 三、事后控制、总结经验 目前四幢小高层已主体结构验收,高层主体结构才完成70%,但还存在很多问题,需要克服、改正,以求完善,使管理水平再上一个新台阶。 1、进一步完善、细化各种规章制度,不是靠人管人,而是靠规章制度约束、规范人的行为,靠制度促使所有的管理人员去主动工作,而不是被动工作,真正做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”。 2、加强业务培训,利用业余时间学****特别是对新标准、新规范、新工艺、新材料的使用等学****和掌握,使得自我的知识得到更新。同时学好工程预结算,对施工单位工程量认真核对,降低企业成本。作出贡献。 3、工程开发项目确定后,就应进入“早谋划、早安排”的程序。加强部门之间的`协调、沟通,做好一切施工前后准备工作,特别是前期、技术、计划、甲供物资等准备工作,做到有备无患、恰好衔接。 4、协调好各方之间的关系,特别是与监理单位的关系,如何调动监理人员的积极性,充分发挥监理人员的潜能,实现“小业主、大监理”的管理模式,是摆在我们面前的大难题和大课题。因为目前的实际情况是监理单位聘用的监理人员业务水平普遍较低,而且责任心较差,监督不到位,监理工程师人员数量不足,不能满足工程管理的实际需要。 5、有部分施工单位管理人员的业务素质较差,技术水平低下,不能满足施工管理的实际需要,不会编制施工组织设计及施工方案,照抄照搬,不符合本工程的实际,对施工图纸不熟悉,吃的不透,不求甚解,不能正确的指导施工。造成返工现象严重。同时,自检体系不健全,有些单位根本不自检,只靠监理单位及项目部的专责工程师检查出问题后再整改。既影响了工期,又保证不了工程质量。 有些承包人在工程上不舍得投入资金和材料,以次充好,质量意识不高或者严重的说没有质量意识,使得工程质量很难控制。如在实际工程施工中不采取一些强有力的措施及时的扭转事态,靠承包人的修养和素质,其后果是不堪设想的。因此选择优秀的施工队伍是尤为重要的。 6、xx工程项目部一部在实际工程管理中,虽然取得了一定成绩,但还是存在着一定的缺点和错误,我们有决心克服缺点,总结经验,不断丰富和完善自我,在探索和摸索中发展自我,以取得更佳的业绩。工程部部长个人年终工作总结2 xx年底,我经过调用来到了xx公司,分管xx建设工程房建四标段部分单体工程,经过短时间的沟通,做到与部门之间以及总包单体相互熟悉,了解到房建四标段当时的内部管理及施工状况。xx年6月,我在领导的关心、培养及公司各部门的配合下,使我的工作能力有较大提高,并接手xx工程的所有外装深化设计施工及消防专业系统深化设计施工等各项联系工作,并在工作中得到公司班子成员的认可,由项目经理提升为工程部副部长,协助部长日常各项工作,而后全面负责四标段所有单体施工管理工作。目前,通过领导的大力支持,经过工程部各位项目经理的配合及自身的长期努力,我所管辖的房建四标段已完成工程实体17栋,其中校方验收9栋,8栋正在保洁,其余2栋按20xx年6月底前完工的工期要求正在施工。通过近两年的工作做以下几点总结。 一、爱岗敬业,率先垂范 在调到xx公司以后,由于所在部门工程部人员少,工作量大,我作为项目经理,积极服从公司领导的安排,遵守单位规章制度,提前到岗,支持配合、尽责尽职做好各项工作。分管四标段后,认真分析该标段实际情况及特点,制定自己的一套管理办法。在xx工程五个标段里四标段施工进度最慢,管理较为混乱。为解决施工进度问题,我主动从总包工长及分包单位负责人入手,每天坚持早七点与各施工班组同开班前生产会,听取当天安排的施工内容是否合理,晚八点查看夜间加班情况,总结当天完工节点是否落实到位,尤其xx年底,为抢抓春节前40天工期节点,我坚持将每栋单体当天施工内容检查完毕后才离开,经常顾不上吃早饭,经过一段时间的努力,我所管辖各单体的施工进度显著提高,得到领导的`初步认可。 二、做好服务,认真务实 在协助部门经理的工作中,我做好对每位员工的服务工作,整理每次部门例会、公司例会、现场协调会等会议的纪要工作,由于一些重要的会议纪要是公司相关部门开展工作的依据,对施工现场具有指导意义,我经常为满足明天工作的需要,反复斟酌用词,到半夜才行成稿件,认真的落实公司领导每次会议精神的传达,保障了公司司令的畅通,再次得到了领导认可。由于自己性格比较开朗乐观、善于交际,领导分配增加了新的任务,就是xx设计院与各总包单位幕墙专业、消防专业深化设计单位的沟通协调工作,接到工作后,我详细安排了深化、出图、审图、确认等各项工作的时间节点,并不厌其烦的催促进度情况,经常与各设计师通话半小时以上,且有时为配合尽快完善图纸驻守xx设计院两天,当面逐条逐项解决,保证了现场瓷板幕墙、玻璃幕墙及消防各系统室内部分的施工进度。 三、工作要有重点 记得刚到公司的时候,领导经常批评我说,做事要有重点,不能眉毛胡子一把抓,经过领导指点和向身边同事的学****我每天在笔记本上记下当天内重要事项,久而久之,形成****惯。像最近一些图书馆、校前区的材料进场情况,比如吊顶铝板、镜面不锈钢、精装木门、自流平地面、坡道铺装等等不用再写也记得它们何时进场、何时完工。当然养成这样的****惯也要自己付出努力,比如领导关心的图书馆室内大厅玻璃幕墙工程,我为了解决八层节点问题,保障内装节点,先是联系设计院出图而后蹲在施工现场督促施工进度,由于上步工序不完工,架体搭设无法拆除直接影响整个四至八层的内装施工,在幕墙保温正在施工时落下来的岩棉掉入眼睛,导致角膜发炎后,我仍滴着眼药坚持三天,保证了内装的施工节点。在讨论二层大厅吊顶方案时,到设计院进行沟通,我本着不出结果不罢休的态度,从下午两点讨论到晚上十一点,最终把排版图、材料、分格节点做法、吊顶龙骨等全部确定下来,连夜回到项目与总工交待。 四、以身作则,廉洁自律 xx工程是省市重点工程,我在公司坚持认认真真做事、清清白白做人的原则,在工作中树立起正确的人生观、价值观。正确对待权力,认真履行好职责,不参与任何总包、分包工程及所管施工内容,积极完成领导交办事项,努力做好本职工作。工程部部长个人年终工作总结3 时间在不知不觉中悄然流走,我们又即将与20xx年告别了。现从以下几个方面将一年来工程部的工作情况做简要总结。 一、进度控制 按照年初公司制定的工程进度要求,主体工程应在年底完成,实际截止到年底,主体工程全部完成,砌体工程完成80%,,工期延误的主要原因在以下三个方面: 1、我们事先对该工程的难度估计不足,合同工期过于紧张。本工程定额工期应该在xx天,但我们把工期压缩到了xx天,这个工期只有在理想化的情况下才有可能按计划完成,但该工程由于难度较大,任何一个事先未预料到的情况出现都有可能造成工期的延误并有可能产生连锁反应。 2、我们事先对施工单位的实际实力(包括资金实力和管理实力)估计不足。两家施工单位都属于承包责任制,施工单位收取承包人的管理费用,工程的资金投入和管理人员的配置由承包人负责,施工单位不给承包人任何资金支持和人员支持,同时也缺乏必要的管理方面的支持,存在以包代管现象。 制约工期的主要原因在于施工单位的资金和管理方面。资金实力的不足导致材料、设备经常供应不上,工地经常出现停工待料现象,停工待料又经常造成施工人员的流失,劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延。 在管理方面,一方面管理人员责任心和素质达不到应有要求,另一方面由于劳务层分包层次过多,工班分组过细,无法形成流水作业,导致项目经理在人员调配上存在困难,同时由于劳务层层分包,管理层次过多,上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到及时有效的'贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理,经常因为一些小问题和管理人员对着干。这是导致工期拖延的最主要原因。 3、我们自身管理上的问题:工程部尤其是部门经理对于施工单位工期的延误,虽然采取了一系列的积极措施,但是力度不够,对于一些问题的处理尤其是施工单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施,这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我们大家尤其是部门经理在今后的工作中努力学****工程管理知识,掌握更多好的管理经验和管理办法,进一步提高自己的管理水平,方能不辜负领导的重托。