文档介绍：该【施工分包商管理 】是由【1781111****】上传分享，文档一共【18】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【施工分包商管理 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..随着我国经济快速的发展,工程规模不断的扩大,建筑行业的生产模式逐渐形成了总承包、分包的总分包生产模式。作为总承包企业,如何管理好分包商资源已经成为企业生产经营管理的重要组成部分。一、为什么要分包?分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为,该总承包人并不退出承包关系,其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。分包根据对象不同,包括专业工程分包和劳务作业分包两类,即:专业工程分包:施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包:施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。建筑工程分包的主要原因有以下四点:(1)技术上需要。总承包商不可能,也不必具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力。通过分包的形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金等方面的不足。同:..承接自己不能独立承担的工程。2)经济上的目的。对有些分项工程,如果总承包商自己承担会亏本,而将它分包出去,让报价低同时又有能力的分包商承担,总承包商不仅可以避免损失,而且可以取得一定的经济效益。(3)转嫁或减少风险。通过分包,可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。这样,大家共同承担总承包合同风险,提高工程经济效益。(4)业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通常有如下两种情况:一是对于某些特殊专业或需要特殊技能的分项工程,业主仅对某专业承包商信任和放心,可要求或建议总承包商将这些工程分包给该专业承包商,即业主指定分包商;二是在国际工程中,一些国家规定,外国总承包商承接工程后必须将一定量的工程分包给本国承包商,或工程只能由本国承包商承接,外国承包商只能分包。这是对本国企业的一种保护措施。二、如何依法合规分包?首先,明确分包的模式,即:专业分包和劳务分包。专业分包承包模式采用“人工+小料+机械”或“人工+小料+周转材料+机械”。:..“纯人工”或“人工+小料+小型机具”。其次,严守分包红线,即:严禁违法分包、转包、挂靠。者施工合同关于工程分包的约定,把单位工程或分部分项工程分包给其他单位或个人施工的行为。违法分包主要表现为六种情形:1、施工单位将需要专业承包资质的工程分包给不具备相应资质或安全生产许可的单位或个人的;2、施工总承包单位将施工总承包合同范围内工程的主体结构的施工分包给其他单位的,钢结构工程除外;3、专业分包工程承包人将其承包的专业工程中非劳务作业部分再分包的;4、劳务作业承包人将其承包的劳务再分包的;5、劳务作业承包人除计取劳务作业费用外,还计取主要建筑材料款和大中型施工机械设备费用的;6、法律法规规定的其他违法分包行为。转包是指施工单位承包工程后,不履行合同约定的责任和义务,将其承包的全部工程或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位或个人施工的行为。转包主要表现为十种情形::..、施工总承包单位或专业承包单位不履行管理义务,未对该工程的施工活动进行组织管理;2、施工总承包单位或专业承包单位不履行管理义务,只向实际施工单位收取费用,主要建筑材料、构配件及工程设备的采购由其他单位或个人实施;3、劳务作业承包人承包的范围是施工总承包单位或专业承包单位承包的全部工程,劳务作业承包人计取的是除上缴给施工总承包单位或专业承包单位“管理费”之外的全部工程价款;4、施工总承包单位或专业承包单位直接或变相的将其承包的全部工程转给其他单位或个人施工;5、专业工程的发包单位不是该工程的施工总承包或专业承包单位的,但建设单位依约作为发包单位的除外;6、劳务分包的发包单位不是该工程的施工总承包、专业承包单位或专业分包工程承包人的;7、施工单位在施工现场派驻的项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人中一人以上与施工单位没有订立劳动合同,或没有建立劳动工资或社会养老保险关系;8、实际施工总承包单位或专业承包单位与建设单位之间没有工程款收付关系,或者工程款支付凭证上载明的单位与施工合同中载明的承包单位不一致,又不能进行合理解释并提供:..9、合同约定由施工总承包单位或专业承包单位负责采购或租赁的主要建筑材料;构配件及工程设备或租赁的施工机械设备,由其他单位或个人采购、租赁,或者施工单位不能提供有关采购、租赁合同及发票等证明,又不能进行合理解释并提供材料证明的;。被挂靠方提供资质、技术、管理等方面的服务,挂靠方向挂靠企业上交管理费的行为。挂靠主要表现为三种情形:1、没有资质的单位或个人借用其他施工单位的资质承揽工程的;2、有资质的施工单位相互借用资质承揽工程的,包括资质等级低的借用资质等级高的,资质等级高的借用资质等级低的,相同资质等级相互借用的;3、法律法规规定的其他挂靠行为。最后,确保依法合规。《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》以及《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《招标投标法实施条例》等皆对分包进行了严格约束:1、合同中有约定或经建设单位认可;:..、只能分包非主体结构的部分工作;3、禁止分包给不具备相应资质条件的单位;4、禁止分包单位将其承包的工程再分包。总承包人或专业承包人可以自主将其承包的部分工程进行劳务分包,并不需要发包人的同意。主体结构的劳务分包,要看合同约定,有约定从约定,无约定通知业主方。分包商是指从事分包业务的分包单位。承包商承包了工程项目,由于考虑资金不足,或工程过于复杂,或为减少业务上的风险,往往将一个工程项目分解成若干单项工程,选择具有专长的第三者分别承包,该第三者成为分包商。分包商是承包商的合作者。四、分包商管理现状随着企业施工规模的不断扩大和施工任务的不断增加,集团公司自身的施工资源存在严重不足。目前,集团公司在库的分包商资源情况如下:1、A级分包商有XX家(专业XX家,劳务XX家);2、B级分包商有XX家(专业XX家,劳务XX家);3、C级分包商为XX家(专业XX家,劳务XX家);4、D级分包商XX家,为集团公司不合格分包商,禁止使用。:..可以看出分包商资源谈不上择优选用,合格分包商(A+B)仅为XX家,与我们企业上千亿的施工承揽远不相符。1、结构不合理,优秀的分包商资源紧缺;2、违法分包、转包等现象大量的存在,有待进一步的完善和规范。3、分包管理能力不足,存在“以包代管”,企业层面的管理制度尚需进一步的优化。具体还表现在(根据调研):1、分包商准入流程过长集团公司分包商管理实行准入制度,工程公司为分包商准入管理的责任主体。分包商只有获得准入资格,才能在集团公司范围内参与工程分包投标活动。通过调研:分包商从提交准入申请、申办资料现场确认、工程公司分包主管部门审核通过后,将准入申请表报公司领导审批这一系列流程完,基本需要十五天左右,审批时间长的需要一个月左右。2、分包商管理评价比较滞后分包商的评价是由项目经理主持,相关部门参与,按开工前履约检查一次、施工中每半年、完工退场后一次的频率,以及开工前5%、施工中35%、完工后60%的权重,对分包商开展信用:..接进行完工评价。在实际操作中,由于分包商进场流动性强、考核时间跨度大、部门人员配置不足等原因造成分包商评价工作比较滞后,影响了有效竞争机制和评价体系的权威性。、分包商合同管理不合理分包合同是项目建设和进行的保证,是处理各种问题的依据。项目对合同的重要性认识不足,管理人员缺乏一定的必要风险意识,合同订立站在制式基础上,缺乏对现场的危机及风险预估等的考虑,对纠纷的产生留下了隐患。此外,管理人员的素质和水平有待进一步提高,相关部门对合同审查缺乏必要的有效沟通,避免走形式。4、个别分包商管理相对薄弱个别分包商短期利益行为较重,长期规划打算较少。个别分包商没有相对固定的管理人员,分工不明,素质偏低,经验不足,没有成熟的管理制度、措施和方法,存在一定的“以包代管”嫌疑,无形之中对施工安全和质量管理带来一定程度的危机。另,项目在对分包商的管理上,政策开放和引导、方法和措施较少。在调研中发现:项目均存在无工作写实,对一线的控制重点放在进度上,一旦分包商出现自身分包管理亏损,项目缺乏有利的依据,很容易给项目甚至公司带来引火上身之患。:..、服务意识有待进一步提高在管理中,存在一定程度的服务意识偏差、弱化和管理推诿的现象。项目共赢文化挖掘不够,坚持问题导向成为“空壳”,责任心缺失,执行力弱化,不能切实有效强化服务意识,为施工营造良好的氛围,不能服务分包商更好、更快的推进工程项目的建设。五、怎么管好分包商?我们应以加强分包商准入管理为前提,分包合同管理为主线,现场管理和服务为手段,构建和谐共赢的文化氛围为辅助,不断提高分包商管理水平。1、完善分包商准入管理,加强分包商的动态管理首先,在遴选分包商时,除了对方必须具有法人主体资格等基本要求外,还要进一步严格规范分包商的其他准入条件。要对分包商的法人资格、企业资质、市场准入资格、企业信誉、类似项目经验、财务状况、人力和设备状况等真实性进行慎重审查,确保分包商身份真实合法。分包商资源管理库,建立和充实,分专业、分等级的分包商信息库,并在集团公司内部实现共享。其次,根据工程的特点,选择合适的分包商,在使用过程中坚持进行动态管理。动态管理就是要定期或不定期的检查分包商分包工程的施工能力、验证入场的资源等,对分包商的表:..在分包商管理的过程中,采取“正负双向”的激励措施,对表现好的分包商进行政策奖励,对有恶劣行为的分包商实施淘汰,并不允许内部再次使用。扩大和深化在专业领域的合作,与之建立长期、稳定、利益共享的伙伴关系。为优秀的分包商开通绿色通道,落实《施工分包商信用评价管理办法》中的优惠政策,包括在任务分工、合同订立、价格确定、工程款支付、工程结算等方面给予优先政策,简化程序,甚至采取议标方式对其进行发包。2、合法合规开展分包活动,加强分包合同的管理为了使分包商过程透明话、程序化,需要逐步完善工程分包有关的制度和流程,明确分包商审批的程序,形成一套系统化、规范化、易于执行的操作程序。通过制度确保分包是在有合法必要的条件下进行的,避免违法分包和随意分包。督促分包商建立健全的安全管理制度并抓好落实。在分包合同管理上,要在确保合法有效的基础上,细致、准确的明确总包和分包之间的工作范围和协调配合责任,使总分包界面责任明确、有法可依,防止互相推诿责任,避免不必要的纠纷和分歧,降低分包风险。同时要注意防范隐形的风险,要遵循“先签合同后开工”的原则,杜绝分包商先进场,后签:..、加强现场工程分包管理,并做好服务工作总承包企业在分包商管理中的核心工作就是组织、指导、协调、控制各分包商的工作。在工程实施中,认真的履行合同管理责任,对分包工程进行跟踪监督、动态管理,确保分包商认真履行分包合同,及时预测风险、分析偏差,采取有效的措施,消除风险。在分包商管理中,坚持“谁分包,谁管理”的原则,严格各个环节的管理。要从人、材、机、法、环等方面依据合同控制质量、加强过程控制,强化工序验收和奖惩制度督促分包商履行合同质量承诺,确保工程质量。项目要根据实际情况,合理的制定工程分包计划,严格的检查分包商资源的投入,加强进度的统计和考核,也就是注重写实和奖惩。在分包商安全管理方面,企业要加强对分包商安全体系的建立和完善,安全交底、安全培训、劳动保险等工作的监督,强化分包过程的控制,持续的开展安全隐患排查治理活动,落实责任,降低分包安全风险。4、推行劳务实名制管理,降低分包劳务纠纷劳务工人实名制管理是劳务工人提供有效人身份证和国家规定的从业资格证书,并实施信息管理,现场考勤,工资支:..劳务工人实名制管理是国家政策强制性要求,落实好劳务实名制是提升企业竞争力,降低劳务纠纷风险的有效途径和方法。具体需要做好“四关一预警”(1)把好“实名制管理关”:通过劳务实名制平台收集劳务人员基本信息、联系方式、工种证书和照片等数据,保证人员信息准确,方便查询、核对,以减轻了劳务管理员的工作量。对没有进行实名制登记的劳务人员,系统会自动提醒,禁止其进入施工现场,以降低项目用工的风险。(2)把好“合同签订关”:劳务工人要与劳务企业签订《劳动合同》,《劳动合同》是国家《劳动合同法》明文规定要签订的,一旦涉及劳务纠纷,政府会依据《劳动合同》办理。随着农民工法律意识的增强,我们企业应督促分包商积极完善合同,并签订相关承诺书,超前考虑,积极的规避风险。(3)能够把好“工作考勤关”:通过平台考勤记录功能,可实时监控进出场频次、作业时间、工种,采集各队伍、班组、劳务人员出勤数据,实现作业现场人员底数清、基本情况清、出勤记录清,进出项目时间清,为项目管理中生产计划安排、工种配比、劳动效率分析、工人成本分析提供依据。(4)能够把好“工资发放关”:针对项目现场人多流动性大,劳务工人工资或生活费发放是否到位一直缺少有效监管的问题。劳务实名制管理平台通过互联网、移动应用等技术可实:..及时跟踪工资发放过程,及时获取工人反馈。在出现拖薪欠薪问题时,提示监管人员及早介入解决问题,防止出现劳务纠纷、讨薪事件。(5)实时预警,防患未然:在风险管控上,劳务实名制管理平台通过对考勤等数据的监管,可对不合规人员进场、偷工等情况进行提醒。通过数据收集、分析可提前对综合实力较差的队伍及班组进行预警,提示风险,减少管理隐患。、尊重分包、强化沟通,构建共赢的合作文化分包是一种合作行为,总包和分包是风险共担、利益共享、合作共赢的关系,合作必须建立在文化融合的基础上才能牢靠,因此,总包和分包要增进沟通与了解,逐步培育共生、共荣、共发展的合作文化。通过文化引导分包商认同自身企业文化,提高信任度,构建和谐发展的文化氛围,打造“文化统一战线”!六、分包商管理几点经验一、队伍选择(慎择于始,和善而终)1、严格资格审查。要选择信誉好、能力强、业绩优的分包商。检查营业执照、税务登记证、组织机构代码证、法人身份证明、资质等级证书和安全生产许可证是否齐全,是否有效,考察其人员设备配备、生产能力、资金垫付能力、企业信誉等综合要素。2、提防低价中标。对采用常规工艺、技术难度小、安全:..选择范围广的项目,按照“金牌分包商”、A级、B级、谨慎选用C级(禁用D级)的顺序优先选择报价低的分包商。C级分包商最低价不能作为首选条件,要综合考虑其履约能力。防范分包商用低价做诱饵,不管能不能干,以骗签合同为目的,迫使项目部付出高昂代价清退队伍,有的分包商干活过程中看起来老实,干完活后,千方百计向项目部索赔,最后迫使项目为保全企业信誉做出补偿,使得成本超支。、科学配置队伍。要依照“任务适中、生产均衡、满足工期”的原则,科学配置分包商。分包商要力求“少而精”,避免“杂而乱”,对于实力强、诚信度好的分包商可以多分配任务。分包商较多时要科学安排工作面,减少交叉作业,避免窝工现象。4、择优关系队伍。对上级和业主、设计、监理单位推荐的分包商,要敢于坚持原则,平等竞争,择优录用。要选择有信用、有实力的分包商,尽量少用或不用地方队伍,以减少后期扯皮、阻工等风险。二、合同管理(未雨绸缪,防患未然)合同是项目部管理分包商的重要手段,也是解决经济纠纷的关键依据。项目要严格签订程序和完善合同条款。1、严格签订程序。项目必须履行上级审批手续后,坚持“先签合同,后进场”的要求。切忌先进场,后签合同,造成过早进:..严禁在不具备施工条件下签订分包合同。、完善合同条款。合同漏洞容易造成经济纠纷,并造成经济损失。合同条款应规范、全面,充分考虑可能发生的各种情况,如:(1)人料机约定。应明确对人员、材料、设备的要求。分包商的技术工人应尽可能持有相关岗位证件,各工种比例要适当,人员数量满足施工要求。必须明确现场负责人带班作业,以及不在现场应给予的惩罚,明确材料的采购、领用和保管方式,明确设备是分包商自带还是项目部提供以及设备的数量和规格、维修、保养等,不定期检查分包商现场人料机的实际配置是否与合同相符。(2)安全约定。检查安全资质原件,签订安全生产协议,要求分包商给劳务工人办理相关保险,明确发生安全事故的责任及处理方式。(3)严禁转包。合同条款中应特别注明,严禁分包商在施工过程中,将工程再转包给其它施工单位、切块分包或挂名分包。对转包队伍实行清退处理。(4)农民工工资支付。以拖欠农民工工资为由,上访、阻工而达到索要工程款或强行索赔是分包商惯用伎俩。现场管理人员要做好工程写实(图文并茂),通过信息化手段及时反馈:..每月定期对工人进行普查,结合工程写实,核定工资表是否属实,监督工资表实名签认,跟踪工资发放情况。5)违约处理。明确分包商违约责任和索赔条款,明确退场条件和退场方式,明确造成经济损失的补偿方式和经济纠纷处理方式。三、过程管控(可胜在于己,不可胜在于人)1、强化过程管理。要对分包商现场资源配置、进度、质量、安全等进行有效管控。对工程的关键部位、基础部位、需要覆盖的隐蔽结构、安全事故重点防范部位的施工和重要工序作业以及主要工程材料、设备、施工工艺的检验,项目部都要对分包商进行旁站、跟踪或跟班督查,以防止遭受讹诈,防范发生质量事故和安全事故。项目不能发生“以包代管”现象,坚持现场问题导向,不能因为难协调因噎废食,更不能不协调饮鸩止渴。2、严格结算支付。严格分包签证、结算、支付程序,严格执行“先结算、后支付”原则,保证对施工现场绝对管控。要严格按支付条件控制分包工程款支付,不允许无合同或超越合同范围的结算和支付,不允许超过已完工程量或实际进度的结算和支付,施工质量不合格的,不能结算和支付。通过控制结算支付,防范分包商后期扯皮造成超合同支付情况发生。3、落实两个交底。技术交底和合同交底是分包管理中的:..,也是重要工作。实践中,常发生因技术交底不到位,导致质量缺陷、工程返工的现象,这既影响进度,又增大成本。项目部一定要落实对分包商的技术交底工作,交底资料交接双方要签字,并登记编号。计划部对项目部管理人员进行合同交底也非常必要,现场主要管理人员要熟悉合同主要内容、各种规定和管理程序,了解分包商的合同责任和工程范围、各种行为的法律后果,减少不计成本的盲目施工,减少与分包商不必要的经济纠纷。!)分包评价对培育长期合作的优秀分包商具有重要作用,集团公司将合格分包商分为A、B、C、D四级,并明确了评级标准。工程公司和项目部要严格分包商的晋级标准,实行过程动态管理。1、建立分包商资源库。建立分包商分类管理台账,对分包商实施准入和晋降级管理。2、实行评价信息动态更新。对分包商进行履约评价,施工中评价和完工评价,对其施工能力、技术管理水平、经济实力、配合意识、诚信履约等情况进行动态评价。安排专人录入所有信息,上传支撑性证据,及时更新评价信息,在集团公司PM系统分包商管理信息化平台上共享分包商评价信息,供管理层决策,并接受相关方监督。:..、落实分包商奖励机制成管理目标,应积极推行考核评价机制,项目设立科学合理的考核指标,设立节点激励目标,激励分包商正常履约,提前完成进度目标。禁止项目部变相奖励分包商,甚至超合同补偿。4、评比年度“金牌分包商”。工程公司、项目应坚持以培育与规范并重,管理与服务同步,加强分包商的服务与指导,培养一批有实力、善合作的分包商。同时,每年评选一次“金牌分包商”,对表现良好的分包商进行表彰并给予奖励,选树股份公司优秀分包商,并给予奖励。五、违纪问责(操作合规,永不吃亏)集团公司、工程公司两级均要对项目招投标进行监督,对分包商的履约过程进行全过程监督、检查、考核。对于在分包管理工作中违规违纪行为的相关人员,按照集团公司问责管理办法追究相应责任,情节严重构成犯罪的移送司法机关处理。七、小结俗话讲:“管好分包商,熬好骨头汤”。分包商管理是项目成败的关键,直接关系工程进度、质量、安全,影响企业的信誉和经济效益。项目管理者需要不断的总结,引导、培育,提升管控的水平,促进企业健康可持续性发展!