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,把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。但不能完全用计划来代替标准进行控制。在一个组织中,各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划(有些计划可能并未落实到文字上),各层次管理者在此基础上汇总、协调,编制出纵向管理计划。组织中的计划各种各样,而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制,会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱,管理者也没有那么多的时间和精力,结果会降低控制效果。③控制为计划的顺利进行提供了保障。人们可以制定计划,可以创建一种组织结构来帮助人们有效率地实现目标,而且可以通过有效的领导来激励员工,但是这些并不能保证所有活动的进展都如同事先计划的那样,也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以实现。因此,控制是极为重要的,因为管理者只有通过控制这唯一的方法,才能了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因。:..作本身也必须要有一定的计划,如对控制的程序、控制的内容等,都必须进行一定的计划。⑤在实际管理过程中,很难区分出计划与控制哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结,又是一个新的管理工作过程的开始。而且,计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。本质上,管理工作就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循环的过程。22、答:组织设计是指管理者创造或改变组织结构,是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。(1)工作专门化①传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务,个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。②当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能,有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时,能够带来生产率的大幅度提高,但超过了某种程度之后,由于劳动分工所造成的人的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率)会超过原有的经济优势,工作专门化将不再带来生产率的提高。(2)部门化①传统的含义在决定工作任务由谁来完成之后,一些共同的工作活动需要组合在一起,使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化②当今的观点绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。部门化有两种流行趋势:第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要,而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化,因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时,越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。(3)指挥链:..指挥链是指挥链是从组织的最高层延伸到最低层,用以界定汇报工作渠道的职权链。②当今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。(4)管理跨度①传统的含义管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下,管理跨度越大,组织运行效率就越高。从成本角度而言,更大的管理跨度更加高效。然而,在某种情况下,如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降,那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。②当今的观点管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。这些因素包括管理者和员工所具备的技能和能力,以及所从事工作的特征。确定合适的管理跨度受到许多权变因素的影响,包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度,以及管理者偏好的管理风格。近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展,这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的努力相一致。管理者开始逐渐意识到,在员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程后,管理者可以应付更大的管理跨度。(5)集权和分权①传统的含义集权和分权反映了决策集中在组织的什么层级。集权是决策集中在组织高层的程度。如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见,那么这个组织就是更加集权化的。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高,该组织就越分权。集权—分权的划分是相对的,并不是绝对的,即一个组织不可能是完全集权或完全分权的。②当今的观点管理者通常会选择能够促使他们最好地实施决策和实现组织目标的集权或分权程度。管理者必须为各自的组织及其中的每一个工作单位确定最合适的分权程度。:..化的明显趋势。这种趋势被称为员工授权,即给予员工更多的决策权。()正规化①传统的含义正规化是指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。员工对于所从事的工作、何时完成工作以及如何完成工作几乎没有什么自主权。然而,在正规化程度较低的组织中,员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。②当今的观点今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为。考虑到很多情况下规章制度也许过于严格,很多组织允许员工拥有一定的自由度,赋予他们足够的自主权,使他们可以作出在所处环境下他们认为最佳的决策。23、答:(1)群体和团队的概念群体是为了实现某个(些)具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。从概念中,可知工作群体进行互动主要是为了共享信息和制定决策,以帮助每个群体成员更加有效率、有效果地从事他的工作。工作群体没有必要或机会去参与要求成员共同努力的集体工作。工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。(2)工作团队与工作群体的比较工作团队与工作群体的比较具体如表13-3所示。表13-3:..1)标杆比较的含义标杆比较又称标杆管理,是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准,将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行这一过程的一种管理方法。(2)标杆比较的主要步骤①确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素,同时也是企业的薄弱环节。若一个企业的生产成本高于竞争对手,那么它可以选择成本管理作为标杆管理的项目;若一个企业的新产品研制速度低于竞争对手,那么它就可以选择研发能力作为对象。一般来说,项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。②确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定,通常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素,在此基础上确立测量指标作为控制的依据。③组成工作小组,确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组***员通常由能够识别专业流程优劣的人士参加,他们大多来自企业的核心部门。④资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息,在研究这些已有资料的基础上,拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前,要在内部对调查问卷和调查方法进行检验,确定调查问卷和方法的有效性。⑤分析比较,找出差距,确定最佳纠偏方法。在对调查所取得的资料进行分类、整理,并进行必要的进一步调查的基础上,进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况:..最佳方法。明确改进方向,制定实施方案。在明确最佳方法的基础上,找出弥补自己和最佳目标之间差距的具体途径或改进机会,设计具体的实施方案,并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施的重点和难点,预测可能出现的困难和偏差,确定对实施情况的检查和考核标准。⑦沟通与修正方案。利用各种途径,将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通,征询意见,争取全体成员的理解和支持,并根据成员建议,修正和完善方案,以统一成员思想,使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。⑧实施与监督。将方案付诸实施,并将实施情况不断和最佳目标进行比较,监督偏差的出现并采取有效的校正措施,以努力达到最佳实践水平,努力超过标杆对象。⑨总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后,必须对实施效果进行合理的评判,并及时总结经验,对新的情况、新的发现进行进一步的分析。⑩进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求,确定下一次标杆的项目和对象。四、辨析题25、答:这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利,而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下:(1)合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段,而且把其视作组织的一项责任。(2)合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题,更应从社会整体角度看问题。有时,企业为了社会整体的利益,甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。(3)合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益,能妥善处理组织与利益相关者的关系,也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知,组织与利益相关者是相互依存的。(4)合乎道德的管理不仅把人看作手段,更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。(5)合乎道德的管理超越了法律的要求,能让组织取得卓越的成就。:..6)合乎道德的管理具有自律的特征。有时,社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感,从而对其行为进行自我调节。(7)合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总,而是组织所推崇的并为全体(或大多数)成员所认同的价值观。综上所述,合乎道德的管理部分目的是为了企业获利,而不是主要为了企业获利。、答:我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的,这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管,是区分管理者和非管理者的重要标志。27、答:这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门,横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下:(1)定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织,它的纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门。(2)优点①把职能分工与组织合作结合起来,从专项任务的全局出发,促进组织职能和专业协作,有利于任务的完成。②把常设机构和非常设机构结合起来,既发挥了职能机构的作用,保持常设机构的稳定性,又使行政组织具有适应性和灵活性,与变化的环境相协调。③在执行专项任务时,有助于专业知识与组织职权的结合。④非常设机构在特定任务完成后立即撤销,可避免临时机构长期化。(3)缺点①组织结构复杂,各专项任务组织与各职能机构关系多头,协调困难。②专项任务组织负责人的权力与责任不相称,如果缺乏有力的支持与合作,工作难以顺利开展。③专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定,其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感。:..、答:(1)分析富士康员工的十连跳是由于标准化的流水线生产作业给80后年轻员工带来了高负荷压力,他们被当作劳动的工具,长时间的加班使得作为“社会人”的他们无法满足情感、归属和尊重的需要,在面对困难时无法从身边的社会关系中得到关心和安慰,因而在情绪十分沮丧和低落的情况下做出了轻生的举动。这种军事化或准军事化的“铁血管理”实质上来源于泰勒的科学管理理论的观点。科学管理理论的主要观点有:科学管理的中心问题是提高劳动生产率;工作定额原理;能力与工作相适应;标准化原理;差别计件工资制;计划与执行相分离;在组织机构的管理控制上实行例外原则。(2)评价①这种军事化或准军事化的“铁血管理”虽然能够提高员工的劳动生产率、降低企业的成本,但它仅把人当成追求物质的“经济人”而忽视了人的社会需要的做法,会导致员工情绪低落,也会给企业带来较严重的负面影响。②通过频繁的流水线作业和超额的加班对员工进行剥削和压榨,视员工为劳动的机器,完全无视人的社会需要,是反人性的管理方法。(3)启示①实施人本管理。即将员工看作是企业的核心宝贵资源,通过改善工作条件、提高工资待遇等方法来提高员工工作的积极性和工作热情,发挥其聪明才智。人本管理的思想是依靠人、尊重人、发展人、服务人,而不是一味的剥削人、压榨人。②重视新一代员工的管理问题。新一代员工,特别是85后甚至是90后,他们是一群有个性、有知识、有思想、追求自由的新型员工。在当今信息开放的时代,他们追求开放性的生活方式。因此,制造业传统圈地筑墙建工厂等牢笼式的模式已经不适合他们了。应该提供宽松的环境让员工体会到一种价值感、尊重感、归属感,让生活变得丰富多彩而非单调重复,时空的延伸使得员工们可以去沟通表达,舒缓工作压力,找到情感寄托。③重视员工情绪管理。情绪就像有的细菌一样,是可以传染的。富士康员工的每一跳,都给其他员工带来很大的心理压力和心理暗示,其负面情绪上的感染力非常强大。管理者要特别重视员工的心理辅导工作,加强情绪管理。六、论述题(1)29、答:(1)马斯洛的需要层次论:..所示。图16-5马斯洛的需要层次①生理需要。人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需要。②安全需要。在生理上的需求得到保证的同时,保护自身免受生理和情感伤害的需要。③社交需要。包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。④尊重需要。内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求,外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需要。⑤自我实现需要。指推动个人能力极限的,对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需要。该理论认为,这五种需要可被划分为低层次需要和高层次需要。生理需要和安全需要被认为是低层次需要;社会需要、尊重需要和自我实现需要被认为是高层次需要。个体的需要层次是由低向高逐层上升的。每个需要层次都必须得到充分的满足,才能使下一层次的需要占据主导地位。只有未满足的需要才能影响行动。需要层次论对揭示人类复杂需要的普遍规律性作出了贡献,且具有直观、易于理解、相对较合理等特点,因此成为国内外许多管理理论的重要基础。但是在应用该理论时也应该看到,人的需要是复杂的,往往不能机械地、绝对地按层次进行划分,也并不一定严格地按上述各个层次逐级去满足。(2)马斯洛的需要层次论对管理者的启示①了解员工的需要,并将之与组织目标相结合。每个人都有需要,这些需要都包含在马斯洛所概括的生理、安全、社交、尊重、自我实现五类需要之中。人们为了满足需要便产生动机,管理人员如果能洞察员工