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竞争力。即做一些其他组织无法做的事情,或者在某些事情上比其他组织做得更好。②来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。17、答:无边界组织是一种不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织。无边界组织有两种类型:①虚拟组织,通常指由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。②网络组织,指利用内部员工从事某些工作活动,并且利用外部供应商网络提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。这种组织形式有时候也被制造商称为模块化组织。18、答:领导者是指担负领导职责,负责实施领导过程的主管人员,他们担负着管理者和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责:①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调;②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。可见,引导职责和服务职责是相辅相成的,并且,服务职责发挥得越好,引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说,权力和权威是实施领导的有效工具,领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥,发挥其在组织中的影响力。三、简答题19、答:定量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的,是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的定量方法有:线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。定量方法在帮助管理者解决“人”的问题上起着很大的作用,其对管理学的贡献在于将定量技术广泛运用于整个组织的生产、经营全过程,更加理性、精确地描述和解决管理实践问题。具体来说,定量方法所起的作用有::..1)力求减少决策中的个人主观判断成分,依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。(2)各种可行方案均以效益高低作为评判依据,有利于实现决策方案的最优化。(3)广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段,使复杂问题能在较短时间内得到优化解决。、答:对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有:《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案,是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款,也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。21、答:控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个步骤,控制建立了与计划的联系。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。(1)控制的必要性控制之所以重要,原因有三:①这是可以知道目标是否实现,如果没有实现,原因何在的唯一方法;②控制提供了信息和反馈,因此管理者可以更方便地进行员工授权;③控制帮助保护一个组织及其资产。(2)控制过程控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程,具体如下:①第一步:测量实际绩效管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。测量内容往往决定员工的工作内容,比测量方法更为重要。管理者需要采用一些控制标准,如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。大部分的工作活动都能量化,但在必要的时候需要采用一些主观标准。②第二步:比较实际绩效和标准:..与标准之间可接受的偏离程度)至关重要。第三步:采取管理行动采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。。根据问题的类型,管理者可以采取不同的纠正行动:直接纠正行动,即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。彻底纠正行动,即首先探查绩效偏差产生的原因和机制,然后纠正产生偏差的根源。。如果制定的标准过高或过低,则需要对标准实施纠正行动。注意,当绩效没有达到标准时,不能轻易地质疑目标和标准。22、答:事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和管理的职能,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。事业部制组织结构的主要优点包括:(1)每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速作出反应。所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。(2)有利于最高领导层摆脱日常行政事务,成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高组织的整体效益。(3)事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位,但由于事业部自成系统、独立经营,相当于一个完整的组织,所以他应能经受组织高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为组织的未来发展储备干部。(4)事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也便于组织高层领导评价每种产品对组织总利润的贡献大小,用以指导组织发展的战略决策。(5)按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。:..6)各事业部之间可以有比较、有竞争,由此可以增强组织活力,促进组织发展。(7)各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效地进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。、答:团队凝聚力是指团队对成员的吸引力、成员对团队的向心力以及团队成员之间的相互吸引。团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件,而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力,就不可能完成组织赋予的任务,本身也就失去了存在的条件。研究发现团队凝聚力与组织的生产率有关。一般情况下高凝聚力团队的工作效率胜过低凝聚力团队。但凝聚力与工作效率之间的关系相当复杂,其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标(或组织的目标)之间的一致性程度。团队的凝聚力越高,成员越会遵从团队的目标。如果这些团队目标对组织有利(比如高产出、高工作质量、与组织外人士保持良好的协作关系),这个高凝聚力团队的生产率就会高于低凝聚力团队;如果团队凝聚力高,但其目标对组织的正式目标不利,则团队生产率便会降低;如果团队凝聚力低,但团队目标是有利于组织的,团队生产率也会提高,但不如凝聚力高且目标有利于组织时那么高;如果团队凝聚力低,而且它的目标也不利于组织,则凝聚力对生产率的影响不显著。24、答:(1)标杆比较的含义标杆比较又称标杆管理,是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准,将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行这一过程的一种管理方法。(2)标杆比较的主要步骤①确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素,同时也是企业的薄弱环节。若一个企业的生产成本高于竞争对手,那么它可以选择成本管理作为标杆管理的项目;若一个企业的新产品研制速度低于竞争对手,那么它就可以选择研发能力作为对象。一般来说,项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。②确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定,通常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素,在此基础上确立测量指标作为控制的依据。:..流程优劣的人士参加,他们大多来自企业的核心部门。④资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息,在研究这些已有资料的基础上,拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前,要在内部对调查问卷和调查方法进行检验,确定调查问卷和方法的有效性。⑤分析比较,找出差距,确定最佳纠偏方法。在对调查所取得的资料进行分类、整理,并进行必要的进一步调查的基础上,进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况的比较研究,确定出各个调查对象所存在的差异,明确差距形成的原因和过程,并确定出最佳方法。⑥明确改进方向,制定实施方案。在明确最佳方法的基础上,找出弥补自己和最佳目标之间差距的具体途径或改进机会,设计具体的实施方案,并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施的重点和难点,预测可能出现的困难和偏差,确定对实施情况的检查和考核标准。⑦沟通与修正方案。利用各种途径,将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通,征询意见,争取全体成员的理解和支持,并根据成员建议,修正和完善方案,以统一成员思想,使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。⑧实施与监督。将方案付诸实施,并将实施情况不断和最佳目标进行比较,监督偏差的出现并采取有效的校正措施,以努力达到最佳实践水平,努力超过标杆对象。⑨总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后,必须对实施效果进行合理的评判,并及时总结经验,对新的情况、新的发现进行进一步的分析。⑩进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求,确定下一次标杆的项目和对象。四、辨析题25、答:这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门,横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下:(1)定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织,它的纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门。:..2)优点把职能分工与组织合作结合起来,从专项任务的全局出发,促进组织职能和专业协作,有利于任务的完成。②把常设机构和非常设机构结合起来,既发挥了职能机构的作用,保持常设机构的稳定性,又使行政组织具有适应性和灵活性,与变化的环境相协调。③在执行专项任务时,有助于专业知识与组织职权的结合。④非常设机构在特定任务完成后立即撤销,可避免临时机构长期化。(3)缺点①组织结构复杂,各专项任务组织与各职能机构关系多头,协调困难。②专项任务组织负责人的权力与责任不相称,如果缺乏有力的支持与合作,工作难以顺利开展。③专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定,其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感。26、答:我同意这种说法。原因如下:(1)管理是一项发明发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动,是在一定的环境中,协调组织的各种资源,进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中,管理者协调组织资源,进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果,因此从这个角度看,管理是一项发明。(2)管理是人类最重要的发明之一如果没有管理原理的指导,没有各类组织中的管理者的领导,那么社会便无法达到目前的发展水平,人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理,可以顺利地组织人类的各种活动,从而达到目标。如果没有管理者的贡献,人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管,才使得这些领域取得了显著的发展。:..“社会人”,而不是“经济人”。具体内容如下:(1)霍桑试验梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试验,即霍桑试验。该试验包括四个阶段:第一阶段,工作场所照明试验(1924—1927年);第二阶段,继电器装配室试验(1927—1928年);第三阶段,大规模访谈(1928—1931年);第四阶段,接线板接线工作室试验(1931—1932年)。(2)试验结论①工人是社会人,而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力,把人看作经济人。梅奥认为,工人是社会人,除了物质需求外,还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系,称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向,左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在,而且与正式组织相互依存,对生产率有重大影响。③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,即工人对社会因素,特别是人际关系的满足程度。如果满足度高,工作的积极性、主动性和协作精神就高,生产率就高。因此,梅奥试验得到的结论是:人是“社会人”,而不仅仅是“经济人”。五、案例题28、1该公司这个团队过去之所以能够塑造成功的原因有哪些?答:在案例中,可以看到钱经理作为一个团队的领袖,成功地带领了他的小团队,形成了一种高绩效的良好工作态势。而这个团队过去之所以能够塑造成功,主要是由于以下几点原因:(1)部门小,便于管理和沟通,容易达成一致意见。凝聚力相对容易形成。(2)因为他们成员之间的能力和经验具有互补性,弥补了成员间各自的不足。:..3)绩效考核的目标明确,层层分解落实到人,公司和部门的激励机制与之有效对接。(4)注重相互学****的氛围的培养,信息共享的速度快、范围广。在这个过程中,成员彼此包容了个人差异,也加强了团结。2钱经理下一步该如何办?答:当团队进入服从期以后,团队的领导人就必须面临着调整,首先必须能够正确认识遇到的障碍,组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。然后采取相应的措施来改变现状。本案例中可以从任务完成、士气、文化、团队提升、个人成长、能力、领导等几个纬度来分析钱经理的团队遇到的障碍,经过这几个纬度的分析,可以发现一个问题,钱经理是五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人,而该团队的成员在当时最短的工作年限是一年,最长的是三年,也就是说到目前该团队成员在同样岗位的工作年限是六至八年,当员工长期重复从事同样的工作时,工作本身对于员工的牵引作用就会很小,往往会出现动力不足的现象。该团队员工的成长成为该团队遇到障碍的根源所在,员工所表现出的不在被激励状态主要问题是出在个人及团队发展上,企业的行政晋升通道终究是有限的,作为团队的领导者,钱经理就必须拓展其他的发展通道来激励下属,具体的措施可以包括以下几项:(1)重新定义发展的概念:员工的发展除了行政岗位晋升外,还应当包括了能力的发展,郑先生可以在团队内开展建设学****型团队,将员工