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一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广大中小私有企业,为了增强企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其提供食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。 目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。以普通员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成绩效考核和工作任务后,该员工的税前收入就这样6500元。 中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作积极性也得到提高,企业员工流失率也大大减少,员工对企业的忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后,根据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职减少收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,如果企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的情况下,该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。 总之,企业间的竞争关键,这样人才的竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公平、公正,在执行上也要注意把握方式,体现出公平,这样才能增强企业的吸引力。 员工薪酬设计方案薪酬设计方案篇二 公司现阶段实行“岗位工资+绩效奖金”结构的薪酬管理体系,虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计,可在实际操作中并没按要求对各岗位实行考核,这样浮动工资也就变成了固定工资,因此,现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励机制,且对同岗薪资而言,平均主义思想严重,有点吃“大锅饭”的现象,随即产生: (1)想留的人留不住,不想留的人一个也不走; (2)员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮大,目前的薪酬制度已无法适应,需要建立一套新型的、科学的薪酬体系,以发挥薪酬的最佳激励效果。 如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制? 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式? 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系?避免“大锅饭”的问题? 如何打破身份界线,统一设计薪酬体系,向企业岗位工资制转变? 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩,发挥绩效考核管理驱动作用? 1、基本原则 (一)合理拉开收入差距,优化分配结构,工资报酬向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜,向持续创造价值的员工倾斜。 (二)坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员工的收入与企业整体经营业绩紧密相连,充分调动员工积极性、创造性。 (三)员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩,形成以工作业绩定薪酬的动态管理机制。 2、总体思路 统一薪酬管理体系,增强激励力度,强化岗位管理,突出绩效驱动,为实现公司目标提供有力支撑。 1、同等业绩条件下总体收入水平不降低 改制后,资本分配成为股东员工收入的重要组成部分,这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整;但无论分配结构如何调整,只是分配方式和个人财富形态的变化,在同等业绩条件下,总体收入不因收入结构的调整而降低。 2、效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向,设计实现目标的激励和驱动机制,充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 3、岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变,综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素,确定岗位价值,根据岗位价值确定岗位薪酬。 4、市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格,合理确定各层级薪酬水平。 5、岗位绩效导向 严格实行工效挂钩,员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 1、职系划分和薪酬模式选择 岗位总体上划为五大职系:管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。不同职系对应的薪酬模式为:管理、技术职系采用岗位工资制;销售人员采用销售提成制或岗位工资制;直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制;辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。 2、确定薪酬总额 通过确定薪酬总额水平,一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据,另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。 3、确定薪酬标准 岗位工资制的岗位,进行岗位价值评估,确定各岗位的相对价值,并通过统计回归分析等技术方法,量化为能直接体现岗位价值的薪点。销售提成制的岗位,应合理确定其提成政策;计件计时工资制的岗位,应统一规范其计件计时工资标准;包干工资制的岗位,应合理核定包干工资额度。 4、薪酬结构及挂钩机制设计 针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构,包括薪酬组合单元的选择,各组合单元的比例,工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计,体现公司效益导向原则,提高薪酬水平的激励作用。 5、薪酬方案测算 在上述工作基础上,通过对薪酬方案进行测算,检验其“激励性、公平性、可操作性”。 6、薪酬管理设计 薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级,整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。 员工薪酬设计方案薪酬设计方案篇三 要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度,一般要经历以下几个步骤: 正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上,明确部门职能跟职位关系,人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上,比较流行的如hay模式跟crg模式,是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。 薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力,是重要影响因素。 同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 员工薪酬设计方案薪酬设计方案篇四 (1)基本工资。薪酬等级建议分三个:研发经理(首席研发人员)、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准,年度组织专家对研发人员进行评价打分,依据打分结果归入相应薪酬等级。 (2)年功工资。执行统一年功工资标准,随企业调整而调整。 (3)绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性,研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来,因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据,按照完成情况进行考核,并依据考核结果兑现。 (4)项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后,依据完成情况给予的一次性奖励。 (5)其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。 在职业生涯通道设计上,设置技术系列提升通道,使优秀的研发人员,一旦成为首席研发人员,不必经过职务提升,同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样,可以引导研发人员关注研发课题本身,而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高,可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工,个性较强,可实施弹***利计划,让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹***利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。 选择弹***利,一方面与传统发放现金奖励相比,可降低企业各项保险等费用,另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。 。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高,薪酬等级越高倾斜度越大,体现高激励导向。 。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在设计薪酬体系时,引入了宽带薪酬的概念,故只分了3个薪酬等级,并设计了较宽的薪酬带宽,薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大,使得越高等级的人员,其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时,通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。 。 (1)研发经理(首席研发人员)。采用4∶6的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。 (2)资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。 (3)初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。 研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性,引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向,但同时必然有考核,在建立研发人员的薪酬激励机制后,也要加强对研发人员的考核,并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告,限期改进;对于不称职的一定要淘汰出研发队伍,这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队,更好地促进企业经营目标的实现。 员工薪酬设计方案薪酬设计方案篇五 1、超市计划任务制定办法 (1)超市年基本运行费用 (2)上交利润 (3)超市月基本任务制定办法 月基本任务=月营业任务+月非营业任务 营业任务: 非营业任务: 月运行基本费用按比例在各部门分配,部门经理根据以上公式制定月基本营业任务,并向下分派到主管,主管下发到技工,由主管监督实施。 说明: (1)营业任务中月基本运行费用,为超市年基本运行费用的单月体现,由财务等部门合理制定;上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。 (2)营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。 (3)非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。 2、超市薪资管理办法 (1)超市各级员工薪资构成 经理、主管(生鲜、杂货)薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利 经理(收货、前台)=基本工资+年终奖+员工福利+ 技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利 领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖 指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖 员工工资(包括一二级员工)=基本工资+年节奖 (2)超市员工基本工资为固定生活费,每月按时发放。 (3)年节绩效奖实行积分制,内容包括绩效系数(含:营业绩效系数k1、非营业绩效系数k2)、损耗控制(损耗系数k3)、库存管理(库存系数k4)、考勤等部分,其中绩效系数占总比重的60%,损耗、库存各占15%,其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。 (4)年节奖只适用于领班、员工级,也实行积分制,按节假日发放(五一、十一、元旦、春节),本季度内员工考核积分累计,既是本季度奖金积分(具体标准见员工考核积分表)。 (5)年终奖只用于前台、收货经理,年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。 (6)福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。 3、绩效工资计算办法 绩效工资部分包括营业绩效系数k1,非营业绩效系数k2,损耗系数k3,库存系数k4 (1)营业绩效系数k1 部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额,月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较,定出营业绩效系数k1,计算方法如下: k1=(月实际销售额-月基本营业任务)/月基本营业任务 (2)非营业绩效系数k2 部门内主管、经理每月上报预计非营业收入,月底将实际非营业额和预计非营业收入(应高于月基本非营业任务)进行比较,定出非营业绩效系数k2,计算方法如下: k2=(月实际非营业额-预计非营业收入)/预计非营业收入 (3)损耗系数k3 每月底,防损部门根据当月各部门损耗纪录,考核技工、主管、经理,并计入绩效工资。 生鲜损耗系数:2%<k3<5%(包括:鱼肉、蔬菜) 熟食损耗系数:2%<k3<3%(包括:面点、熟食) 杂货损耗系数:k3<% (4)库存系数k4 在技工、主管、经理每周上报预计销售额后,由财务对其进行分解(计划库存、损耗),月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务;每月底考核时,财务部门根据当月部门实际库存情况,结合分解的计划库存考核技工、主管、经理,并计入绩效工资。 生鲜部:按当月盘点情况考核绩效。 k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存 杂货部:按商品定位法控制,一般商品按7天进行周转,有特殊情况及时上报。 k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存 (5)执行绩效工资的人员,每月根据绩效系数的计算公式,自己计算当月绩效工资(具体折算办法见绩效积分表),并于公布月销售额后3日内上报主管领导,最后汇总到财务,由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准,不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。 (6)年节绩效奖的发放,按节假日发放(五一、十一、元旦、春节)。本季度内各月绩效积分累计,既是本季绩效积分。 说明: (1)生鲜、杂货经理的考绩积分,由所辖各部组综合指标构成,四项绩效系数(k1k2k3k4)按部门月底实际完成情况计算考绩。 (2)部组主管的考绩按部组内四项绩效系数(k1k2k3k4)实际完成情况考核。 (3)部门内技工考绩按损耗系数k3、库存系数k4、产成率、产品质量考绩。 4、超市人员管理办法 执行超市员工竞争上岗原则 (1)普通员工级:分一级员工和二级员工,每三月进行一次考察,实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工,不合格的一级员工降为二级员工;每半年进行一次员工更新,实行末尾淘汰,对不合格的一级员工及二级员工予以辞退,并招收新员工更新血液。 考察标准按员工考核积分表进行,对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。 (2)指导工:每半年进行一次考核,合格的指导工可晋升为领班,不合格指导工降为普通员工。 (3)技工:按绩效积分进行考核,对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。 (4)领班级:每半年进行一次考核,考察标准按考核积分表进行,对积分低于规定标准的领班予以降级。