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PMP考试的一些设定:总共200道题;其中在改卷前会随机抽掉25道不计分,剩下的175道题答对60%,既答对106道题,即可及格。也就是说,不管运气如何,200道题做对131道,可以保证通过考试。其中:启动过程组占11%有22道题,规划过程组占23%有46道题,执行过程组占27%有54道题,监控过程组占21%有42道题,收尾过程组占9%有18道题,职业道德占9%有18道题。——————————————————————1-2、项目管理框架:项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。三种组织类型:职能型组织:项目成员有“两个老板”;关键词“共担职责”;项目联络员;矩阵型组织:弱矩:PM相当项目协调员;微弱决策力;平衡矩;强矩;项目型组织:PM拥有最高权限;“无家可归”;组织资源利用率差。公司领导不对项目结果负责;公司的资源最大利用化是项目组合。3、项目管理过程项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程,大致分为四个阶段:概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段;通常顺序排列且不相互交叉。项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。记录管理系统:存储合同、项目记录以便未来PM参考。项目目标-SWOT分析:机会、威胁,优势、劣势,积极、消极,外因、内因。防止镀金。4、项目整合管理项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档,包括经验教训。6、项目时间管理关键路径法(CPM),基于单点估算方法,活动历时确定,只使用最可能的估计值,用来计算最早、最晚开始和结束时间,以及活动时差和路径时差;属于“确定”型进度模型。计划评审技术(PERT),规划模型,对每项活动都采用3个时间估计值,活动历时有概率设定;属于“概率”型进度模型。关键链法,是确定型和概率型的结合,属于“混合”型进度模型。图形评审技术(GERT)或条件网络图,网络图允许有分支和回路,允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理,属于“系统动态”模型。项目网络图展示了:活动之间逻辑关系;项目任务的执行顺序;各活动的历时;当改变某活动历时,整个项目历时如何改变。紧前关系绘图法(PDM):也称前导图和单代号网络图;含4种逻辑关系(FS/FF/SF/SS),只有一个开始一个结束,无开口和回路。里程碑持续时间为零。估算活动持续时间的工具有:类比估算(根据历史参数的相似性,整体比较得出估算值,属于专家判断法;成本低,精确度差)、参数估算(利用历史数据与其他变量间的统计学关系,估算历时和费用;由小见大,一般使用乘法)、三点估算(活动历史的概率估算法,正态分布法简化而来,用三值加权平均来计算;(最乐观+最悲观+4*最可能)/6=平均值;(最乐观-最悲观/6)=标准差;正负1个标准差大概是68%,2个是95%,3个是99%)。总时差决定关键路径和进度表灵活性;自由时差与关键路径无关,只影响后续活动最早开始时间。自上而下属于专家判断的一种。关键路径可以有多条;越多风险越大。编制计划时普遍时间限制:不早于某日开始。蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。甘特图(横道图)表示工作计划进度或实际进度。帕金森定律:工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天;主观因素是没有压力就没有动力,客观因素是没有激励就没有动力。项目预测报告如果超出项目预算,可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。进度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。进度计划变更最可能情况是:人员流失。7、项目成本管理估算成本的工具和估算活动持续时间一样,都有:类比估算、参数估算、三点估算。自下而上的估算,PMI最推崇的。质量成本(COQ)一般由外部组织承担,而不由项目承担;可能被用来进行计划活动的费用估算。挣值管理(EVM)综合了范围、进度计划和资源,客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。SV(进度偏差)=EV(挣值)-PV(计划价值)<0表示项目进度落后于计划;反之。CV(费用偏差)=EV(挣值)-AC(实际成本)<0表示项目成本超出预算;反之。SPI(进度绩效指数)=EV(挣值)/PV(计划价值)<;反之。CPI(成本绩效指数)=EV(挣值)/AC(实际成本)<;反之。EAC(完工估算)=AC实际成本+(BAC完工预算-EV挣值)典型偏差、绩效维持现状:EAC(完工估算)=BAC完工预算/累计CPIETC(完工尚需估算)在成本预算过程中考虑项目进度计划,可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。计算项目是否能在预算范围内完成时,需要“剩余的项目工作价值”信息。8、项目质量管理QP(质量规划)、QA(实施质量保证)、QC(实施质量控制)。属性抽样:结果是“是或非”、“有或无”等;变量抽样:数量化的规模测量,决定流程的能力。独立事件:发生概率互不影响的事件,它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积;排斥事件:不可能同时出现的事件,其概率相加等于1。控制图:七点法则;是否失控;控制上下限一般为±3∑的位置;用于检测任何类型的结果变量,通过对产品的抽样检查,帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定,以及是否具有可预测的绩效结果;标杆参照:借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法,取长补短,产生改进的方法,或提供一套度量绩效的标准。试验设计(DOE):确定哪些因素会对产品或过程产生影响的统计学方法;可以同时系统改变所有重要因素,并显示对结果的影响。统计抽样:用抽样检查取代全部检查。因果图(石川图、鱼骨图):显示不同原因如何导致潜在的问题或结果;强调结果、根本原因;直方图:显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图,帕累托技术的基础;帕累托图:按问题发生频率由大到小绘制的直方图;二八原理的具体应用;强调多数问题是由少数原因引起的概念;有哪些,谁最大;趋势图:反映一个过程从过去到现在的趋势变化,好或坏,进行趋势分析,预测未来情况;散点图:确定两个变量间是否存在可能的联系,特点是2个变量都已知,看其是否有关联。客户满意的质量是:符合需求、适于使用。戴明理论:目标不变、持续改进和知识积累;戴明环-PDCA循环;严格把关、预防胜于检验;朱兰理论:适用性;定义了质量和等级的区别和联系、质量三元论;克鲁斯比理论:四项基本原则:定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量;田口玄一理论:应用统计技术进行质量管理,通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。只要过程在控制之内,就不要调整。具体成果测试已经完成,客户不相信该检测,说明质量计划定义不够充分。kaizen是一种旨在不断提高改善质量的方法,强调递增式改进。全面质量管理提出质量人人有责。质量工作由上层管理者领导。实施质量控制是验证过程、树立信心。9、项目人力资源管理5阶段:形成、震荡、正规、表现、终止。冲突来源:进度、项目优先级、资源、技术观点;共7个,这4个要记住,还有行政、成本、个性风格3个来源。解决冲突的6种方式:撤退、回避(最无效的);圆滑、安抚;妥协(双输);强迫(最差的);合作;直面冲突、解决问题(双赢,PMI推崇)。马斯洛需求层次论:生理、安全、社会、自尊、自我实现;赫兹伯格激励理论:保健卫生因素(工作环境)、激励因素(工作本身);关键在两者转换的问题;麦格雷戈XY理论:X人性本恶,要奖惩结合;Y人性本善,用成就责任来激励;期望理论:激励=效价*期望值。资源日历:显示项目资源的可利用时间,是客观的可供给情况;资源直方图:整个项目按时间的资源需求量以及工时安排,是主观需要情况。责任分配矩阵(RAM):显示工作包与人之间的联系;RACI图是一个典型例子,执行、负责、咨询、知情。谈判技术中“关注利益,而非立场”可用于解决冲突。有效团队建设结果可以改善项目绩效。薪酬不是项目经理控制的范畴。领导力:确定方向、调动鼓舞、统一意志。领导风格:民主、独裁、放任。10、项目沟通管理沟通渠道=N(N-1)/2。信息表达的总影响=语言(7%)+副语言(38%)+非语言(55%)。项目经理75%~90%时间在沟通。经验教训总结会重点:项目的成功因素和失败因素。问题登记薄三要素:问题、负责人、解决期限。工作绩效信息和绩效报告的区别是前者是原始数据,后者是加工过的数据。开会是为了满足PM的信息需求。德尔菲技术:组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术;不需要面对面。11、项目风险管理已知的风险:识别、分析、计划;未知的风险:无法事先防范管理,设立应急准备;已知的未知:可识别的不确定性,例如:“返工”;未知的未知:只有发生了,才能知道的。风险三要素:风险事件、风险概率、风险影响;风险管理针对三要素:识别、分析、应对。“风险取向”或者“效用函数”:风险追逐者(接受风险)、风险中立者、风险厌恶者(回避风险)。工具和方法:沟通、头脑风暴、德尔菲、访谈、根本原因识别。风险的预期值(EMV)公式:EMV=概率(%)*影响值。敏感性分析:工具是龙卷风图;特点有二:处理单个变量(假定其他条件不变,某一因素的影响范围);只能显示影响范围,不能显示预期发生的概率。决策树分析:把一系列事件分解为更小和更简单的情况;阐释如果观察决策和相关事件间的相互作用。蒙罗卡洛分析:模拟工具,通过足够多的次数反复计算,获得概率分布曲线;访谈确定三点值,通过三点估算,正态分布;模拟项目整体费用时,以WBS为基础;模拟项目进度时,以PDM为基础。路径聚合与模拟:指在进度的某一节点上有数个并行的活动加入或者聚集,任何一个并行路径都有可能导致项目延误,在这节点可能发生重大风险。负面风险应对:回避(对风险事件本身采取措施)、转移(将风险转移给第三方)、减轻(对风险概率和影响采取措施)、接受(被动接受不采取任何措施,主动接受指制定应急储备金)。正面风险策略:开拓(针对本身)、分享(与第三方合作)、提高(增加概率扩大影响)、接受(不作为)。二次风险和残余风险都应积极应对。发起人是项目风险的首要承担人。已知的未知风险发生:应急应对策略;未知的未知风险发生:采取权变措施。分析如果不够准备,则需要为项目建立“概率-影响级别评定矩阵”。已识别的风险要先记录再分析。观察清单上的风险要存档记录和监控查看。12、项目采购管理合同类型:总价合同:卖方承担很大的成本风险,在范围未明确定义的情况下,双方都有很大的风险,因此卖方最关心项目的范围和成本估算。成本补偿合同:买方根据卖方的成本实际使用情况,支付费用,买方风险大;因此买方关注卖方的成本是否真实,所以卖方的成本需要经常被审计。其中,成本加固定费用合同:可规避财务风险、无法准确告诉分包商要承担的工作合同;成本加固定比例费用合同:风险极高的项目;工料合同(单价合同):根据项目范围的变化,非常灵活,最为科学被国际采用;如:咨询服务。尤其当范围不能确定的时候。管理采购的人是“采购管理员(合同管理员)”,不一定是PM。谈判的目标是维护双方关系;谈判时PM可以不是代表,但须参加。EPV和NPV的区别是前者考虑了风险。先咨询再做决定。投标人会议作用是保证卖方对采购取得一致认识;不要求出席者能代表其公司。SWOT分析:客户或发起人进行针对个体分析的一种技术。13、职业道德与社会责任公正、责任、尊重、诚实。(FixedPriceFP):为既定的产品或服务的采购设定一个总价,采用总价合同,买方必须准确定义要采购的产品或服务。(FirmFixedPrice-FFP):采购的价格在一开始就被确定,并且不允许改变(除非工作范围发生变更),因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下,买方必须准确定义要采购的产品或服务,对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。(FixedPriceIncentivefee-FPIF):合同总价固定,但买卖双方事先约定合同的最高限价(CeilingPrice)、目标成本(Targetcost)和,卖方的目标利润(TargetFee),如果卖方能低于目标成本完成合同,节余部分由双方按一定的比例分成;如果卖方的实际成本高于目标成本,超出部分按比例从卖方的利润中扣除,但不管卖方的实际成本有多少,买方最多支付不超过最高限价的金额。适用范围:主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清楚定义的采购。