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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织构造的设计。组织理论应该包括组织设计理论根本理论组织理论的开展:古典组织理论〔组织的刚性构造〕、近代组织理论〔强调人的因素〕、现代组织理论〔以权变管理理论为依据〕组织设计理论静态:组织的体制〔权、责构造〕、机构〔部门划分的形式和构造〕和规章〔管理行为标准〕;动态:加进了人的因素、组织构造设计、以及运行过程中的各种问题,但其中的静态理论的内容仍占主导地位。根本原则:任务及目标、分工及协作、有效管理幅度、集权及分权相结合、稳定性及适应性相结合。设计多维立体〔强调结果〕:1、按产品分事业部〔产品利润中心〕,2、按职能分参谋机构〔本钱中心〕,3、按地区分管理机构〔地区利润中心〕;新型模式模拟分权〔强调过程〕:将企业分成许多“组织单位〞,看成是相对独立的生产经营部门,实现“模拟〞的独立经营、核算,调动积极性及主动性;分公司及总公司;子公司及母公司;企业集团〔依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构〕。组织构造的影响因素〔环境、规模、战略目标、信息沟通〕;所选的组织构造模式;选择适宜的部门构造;形成特定的组织构造;根据环境变化不断调整。部门构造模式的选择〔强调过程〕:直线制、直线职能制、矩阵制〔任务小组〕,即广义的职能制组织构造模式;组织构造〔强调结果〕:事业部制、模拟分权制〔既强调结果,也强调过程〕;〔以关系为中心〕:超事业部制、多维立体。设计及变革〔钱德勒〕组织构造服从战略。对组织构造做调整:增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。组织构造诊断:组织构造调查〔工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图〕;组织构造分析;组织决策分析;组织关系分析。变革的程序征兆〔经营业绩下降、组织构造本身病症的显露、员工士气低落〕变革实施构造变革方式〔改进式、爆破式、方案式〕推除阻力〔让员工参及变革的调查、诊断及方案;组织及变革相适应的人员培训;起用年富力强和具有开拓创新精神的人力〕整合的依据主要在于解决构造分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。构造的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进展修正和确认,排除相互重复和冲突的职责、任务。现有的整合通过几方面表现出来:各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、构造本身失去了协调机能。整合的过程拟定目标、规划、互动、控制。内容狭义的人力资源规划〔即静态的规划〕:人员配备方案;人员补充方案;人员晋升方案〔条件、比率、时间为指标〕。人力资源规划广义的人力资源规划〔即动态的规划〕:上述三种;培训开发方案;薪酬鼓励方案;职业生涯规划;其他方案。作用满足总体战略开展的要求;促进人力资源管理和开展;协调人力资源管理的各项方案;提高人力资源的利用效率;使组织和个人开展目标相一致。人力资源规划的根本程序环境外部环境〔经济、人口、科技、文化法律等社会因素〕;内部环境〔行业的特征、开展战略、企业文化、企业人力资源管理系统〕原则确保需求、及环境相适应、及战略目标相适应、保持适度流动性。程序1、调查、收集和整理信息;2、了解企业现状;3、预测需求〔定性和定量相结合〕;4、制度平衡供应方案;5、评价及修正。人员方案的需求、供应、培训、人力资源费用、人力资源政策调整方案、对风险进展评估并提出对策。内涵估算未来需要的员工数量和能力结合。需求预测内容1、需求预测〔总量预测〕;2、存量及增量预测〔现有量及将来增加的量〕;3、构造预测;4、特种人力资源预测。作用采取措施保存和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势。局限1、环境的不确定性;2、企业内部的抵抗;3、预测的代价高昂;4、知识水平的限制。人力资源需求预测一般影响因素:1、顾客需求的变化〔市场需求〕,2、生产需求〔企业总产值〕,3、劳动力本钱趋势〔工资状况〕,4、劳动生产率的变化趋势,5、追加培训的需求,6、每个工种员工的移动情况,7、旷工趋向〔出勤率〕,8、政府方针政策的影响,9、工作小时的变化,10、退休年龄的变化,11、社会平安福利保障。方法定性方法:经历预测法,描述法,德尔菲法〔提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进展最后预测〕。定量方法:转换比率法,人员比率法,趋势外推法,回归分析法〔通过因果关系预测未来〕,经济计量模型法,灰色预测模型法,生产模型法,马尔可夫分析法,定员定额分析法,计算机模拟法。总量预测影响企业人员需求量参数专业技能人员专业技术人员经营管理人员企业战略、组织构造、销售收入〔利润〕、产值产量、总资产〔净资产〕、总本钱、追加投资、人工本钱、劳动生产率、出勤率能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率生产技术水平、新工程投资、科研工程、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量内部供应预测需考虑:内部人员的自然流失〔伤残、退休、死亡〕,内部流动〔晋升、降职、平调等〕,跳槽〔辞职、解聘〕等。供应预测及供求平衡外部供应预测的因素:地域性因素,人口政策及人口现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识和择业心理偏好。总监经理主管员工离职率总监经理主管员工人力资源信息库〔技能清单、管理才能清单〕。内部供应预测的方法:供应量=现有量+流入量-流出量管理人员接替模型流入量=现有量*〔1+降职+招聘……〕流出量=现有量*〔1+晋升+辞职……〕马乐可夫模型:通过发现组织人事变动的规律,推测组织未来的人员供应情况。例:个体差异原理:测评的对象是人的素质,素质是有差异的〔差异客观存在、不为人意志转移,既有先天的因素,也有后天的自然和社会因素〕。根本原理工作差异原理:不同的职位具有差异性,表达在:工作任务和内容差异,工作权责差异,即决策权力和决策影响力不同。人岗匹配原理:按照人适其事、事宜其人的原则,包括的匹配有:工作要求及员工素质、工作报酬及员工奉献、员工及员工、岗位及岗位。选拔性测评〔选拔优秀员工〕,特点:区分功能〔不同素质、不同水平〕;标准刚性强〔使人不模糊不解〕;过程客观性〔数量化、标准化〕;指标灵活〔以客观、便于操作及相关性为前提〕;结果表达为分数或等级。测评类型开发性测评〔开发员工素质〕,特点:摸清情况〔了解优势及缺乏〕;针对结果提出开发建议。诊断性测评〔了解现状或查找根源〕,特点:内容十分精细或广泛;结果不公开;有较强的系统性。考核性测评〔鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度〕,特点:概括性;结果要有高的信度和效度。客观及主观相结合表达在:测评目标体系制定、手段方法选择、评判及解释结果、是一个有机的结合过程定性及定量相结合定性:采取经历判断及观察的方法;从行为的性质方面;只反映素质的性质特点;内容上去测评不深入;是一种模糊印象。定量:采取量化的方法;从行为的数量特点方面;无视素质的质量特征;形式方面去测评;是外表及形式的测评。静态:素质水平的分析评判;便于横向比拟;可以看清被测评者之间的相互差异;是否到达某种标准;无视了原有根底及今后静态及动态相结合的开展趋向。〔心理测验、问卷、考试等〕测评原则动态:对过程而不是结果进展测评;从前后变化的情况而不是当前到达的标准进展测评;了解其素质的实际水平;不便于相互比拟。〔评价中心、面试、观察评定等〕素质:对一个人的德、能、识、体的素质的测评。素质及绩效相结合绩效:是一种业绩实效的考察评定。关系:互为表里,素质是取得绩效的条件保证,而绩效是素质上下的事实证明,从素质测评中预测绩效,从绩效测评中验证素质。一、员工素质测评标准体系的构建分项及综合相结合分项:分解为一个个工程分别独立地进展测评,将结果简单相加。综合:综合素质的各方面进展整体系统的测评。一次量化:直接的定量刻画〔违纪次数、身高、体重〕;对象有明显数量关系;具有实质意义,也称实质量化。一次量化及二次量化二次量化:间接的定量刻画〔本钱意识先用“强烈〞“一般〞描述,再用“3〞“2〞表示〕;对象没有明显数量关系;具有质量或程度差异的素质特征,也称形式理化。类别量化及模糊量化类别量化:将对象划分到几个类别中,然后赋予不同的数字〔“分数〞只起符号作用,无大小之分〕。二次量化量化形式模糊量化:把对象划分到事先确定的每个类别中去,根据隶属程度分别赋值。二次量化顺序、等距及比例量化顺序量化:依据某一素质特征或标准,将对象两两比拟排成序列,然后赋予相应的顺序数值;等距量化:进一步,不但需有顺序〔二次量化〕关系,还要求对象间的差异相等;比例量化:更进一步,要求顺序及等距关系,还要存在倍数关系。当量量化选择某一中介变量,把不同类别或并不同持的素质测评对象进展统一性的转化。特点:近似的等值技术、主观量化形式、相互比拟和进展数值综合。标准即测评标准体系的内在规定性。〔从提醒的内涵看〕客观形式、主观评价、半客观半主观;〔从标准表示的形式看〕评语短句式、设问提示式及方向指示式。〔从测评指标操作的方式分〕测定式及评定式。要素标度即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。标记即对应于不同标度的符号表示。横向构造要素分解,列出相应的工程,注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括:构造性要素〔身体素质、心理素质〕;行为环境要标准体系构成素〔工作性质、工作背景〕;工作绩效要素〔工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等〕。纵向构造用标准化的行为特征进展描述及规定,按层次细分,注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括:测评内容〔测评所指向的具体对象及范围〕;测评目标〔对测评内容的明确规定〕;测评指标〔对测评目标的具体分解〕。类型效标参照性标准体系〔如飞行员选拔标准〕;常模参照性指标体系〔国家公务员的选拔标准〕FRC品德测评法计算机辅助分析,报告的方式即可以是个别的谈话,也可以是集体的问卷。品德测评法问卷法是一种实用、方便、高效的方法,包括:卡特尔16因素〔16PF〕、艾森克〔EPQ〕、明尼苏达多〔MMPI〕等个性问卷。投射技术广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术,源于临床心理学和精神病治疗法,作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。特点:测评目的的隐蔽性、内容的非构造性及开放性、反响的自由性。 知识测评法美国卢姆提出了“教育认知目标分类学〞把它分为:记忆、理解、应用、分析、综合、评价〔认知目标的最高层次〕,我国把它分为:记忆、理解、应用。能力测评包括:一般能力测评〔智力测验〕;特殊能力测评〔文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评〕;创造力测评〔主要针对高层管理人才及技术人才〕;学****能力测评〔心理测验、面试、情境测验等〕第二章、招聘及配置准备阶段:收集必要的资料;组织强有力的测评小组;测评方案的制定〔被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择〕。实施阶段〔核心〕:测评前的发动;测评时间和环境的选择;测评操作程序〔测评报告、实际测评、回收测评数据〕。具体实施测评结果调整引起结果误差的原因:指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练缺乏。常用的分析方法:集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。分析测评结果:要素分析法〔构造分析法、归纳分析法、比照分析法〕;综合分析法;曲线分析法。特点:以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进展、面试考官及应聘者在面试过程中的地位不平等。按标准化程序分:构造化面试〔又称标准化面试,要求做到程序、题目和评分标准构造化〕;非构造化面试;半构造化面试。面试类型按实施的方式分:单独面试〔序列化面试〕;小组面试〔同时化面试〕。按面试的进程分:一次性面试;分阶段面试。按题目的内容分:情境性面试;经历性面试。开展趋势形式多样、构造化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断开展。制定面试指南:团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。1、准备准备面试问题:确定岗位才能的构成比重、提出面试问题。根本程序评估方式确定:确定评估方式和标准、确定评分表。根本程序培训面试考官:提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。二、面试的组织及实施2、实施包括:关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、完毕阶段。3、总结包括:综合面试结果、面试结果的反响、面试结果的存档。4、评价常见问题目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见〔第一印象,也称首因效应、比照效应、晕轮效应、录用压力〕。实施技巧充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进展阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。招聘应注意的问题:简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要无视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现时机、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。面试问题的类型:背景性、知识性、思维性、经历性、情境性、压力性、行为性。构造化面试行为描述面试是一种特殊的构造化面试,是基于关键胜任特征〔或称胜任力〕的行为性问题。其要素有:情境、目标、行动、结果。面试步骤:构建选拔性素质模型、设计构造化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训构造化面试考官、构造化面试及评分、决策。面试的开发:测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准确实定。群体决策法特点:决策人员广〔企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经历丰富的员工〕;决策人员不唯一〔削弱主观,提高客观性〕;运用运筹学提高科学性及有效性。步骤:建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。评价中心:从多角度对个体行为进展标准化评估的各种方法的总称,被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。评价中的作用:选拔员工、培训诊断、员工技能开展。评价中心技术包括:无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。三、无领导小姐讨论的组织及实施概念:指一定的数量的一组被评人〔6—9人〕,在规定时间内〔约1小时〕就给定的问题进展讨论,各成员处于平等的地位,不指定小组的领导者。被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最正确方法。知识内容类型:根据主题有无情境分为无情境性讨论和情境性讨论;根据是否给应聘者分配角色分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。优点:具有生动的人际互动效应〔适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔〕、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实,易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效率高。缺点:题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。前期准备:编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。操作流程具体实施阶段:宣读指导语、讨论阶段〔评分者观察要点:发言内容、发言的形式和特点、发言的影响〕。评价及总结,应从参及程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队气氛和成员共鸣感,几方面进展评估。原理:“冰山模型〞或“洋葱模型〞把人的素质分为内在素质〔态度、动机、价值观〕、知识和技能、外在行为三局部。知识内容题目的类型:开放式问题、实际操作型题目〔不易引起争辩〕、两难式问题〔对出题要求高〕、排序选择型问题、资源争夺型题目〔全面、易引起争辩〕。设计题目的原则:联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。题目设计的流程:选择题目的类型;编写初稿;调查可行性;向专家咨询〔是否及实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改〕;试测〔题目的难度、平衡性〕;反响、修改、完善〔参及的意见者、评分者的意见、统计分析的结果〕。要求:系统性、标准化、有效性、普遍性。内容:目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用〔直接和间接〕、方法、教师、方案的实施。培训规划制定步骤:培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。应注意的问题:制度培训的总体目标〔依据企业战略、人力资源总体规那么、培训需求分析〕;确定具体工程的子目标;进展综合平衡〔培训投资及人力资源规划、正常生产及培训工程、培训需求及师资来源、员工培训及个人职业生涯规划之间的平衡〕教学方案制定内容:教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。一、企业员工培训规划及课程设计原则:适应性、针对性、最优化、创新性原则。要素:课程目标〔记住、了解、掌握,分析、应用、评价,价值、信念、态度〕;课程内容;课程教材;教学模式;教学策略;课程评价;教学组织;课程时间;课程空间;培训教师;学员。培训课程设计原则:符合企业和学员的需求、符合***学员的谁知规律、表达企业培训功能的根本目标。程序:培训工程方案、课程分析、信息和资料收集、课程模块设计、课程内容确定、课程演练试验、信息反响及课程修订。应注意的问题:内容选择是应有:相关性、有效性、价值性。内容制作时:教材是辅助材料,内容不能多;讲授及教材不必重复;教材以提示重点为重要功能;课外阅读及课堂教材分开;教材应简洁直观;制作时用“教材制作清单〞进展控制和核对。开展阶段不同时:创业初期主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。开展期应提高中层管理人员管理能力〔管理风格和思维****惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能〕成熟期需提升自已的核心竞争力〔建立企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感〕印刷材料:工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。外聘培训师优点:选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。培训资源开发教师来源:缺点:缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵〞、本钱较高。内部培训师优点:更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制、本钱低。缺点:缺乏威望、影响参及度、范围较小、教师看问题受环境决定。设计培训手段:应从几方面考虑〔课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣及动力、评估培训手段的可行性〕第三章、培训及开发开发教材的方法:反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学****资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。管理人员技能组合:高层,理念技能最重要;中层,人文技能最重要;基层,专业技能最重要。培训的内容:知识补充及更新、技能开发、观念转变、思维技巧。管理者培训设计中层管理人员培训目标:提高胜任未来的知识技能、适应不断变化的环境、宣传和深化企业宗旨和文化、培养骨干成为高层接班人。内容:提高业务决策能力、方案能力、对人的判断和评价能力、及人沟通交流的能力。管理技能开发的模式:在职开发、替补训练、短期学****轮流任职方案、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。培训前培训中培训效果评估作用保证需求的科学性保证按照方案进展是否到达原定的目标和要求确保方案及需求的衔接培训执行情况的反响及调整改变是否来自培训本身帮助实现资源的合理配置找出缺乏,归纳教训,为今后提供依据检查培训的费用效益保证效果测定的科学性有助于科学解释培训的实际效果客观地评价培训者的工作为管理者决策提供信息评估内容需求整体评估培训参及状况目标达成情况评估对象知识、技能和态度评估培训内容监测效果效益综合评估对象工作成效及行为评估培训进度及中间效果监测评估培训工作者绩效评估培训方案评估培训环境监测评估作用和内容评估的形式:非正式和正式评估建立性和总结性评估评估系统设计作出评估的决定制定培训的方案效果评估的步骤收集整理分析数据工程本钱收益分析撰写评估报告二、企业员工培训效果的评估及时反响评估结果评估标准确立培训效果四级评估的主要特点评估层级评估内容评估方法评估时间评估单位反响评估衡量学员对具体培训课程、培训师及培训组织的满意度问卷调查、调查、访谈法、观察法、综合座谈课程完毕时培训单位学****评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收及掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练****及演示、心得报告及文章发表课程进展时、课程完毕时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务工程法、360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人及组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、本钱效益分析、组织气候等资料分析、客户及市场调查、360度满意度调查半年或一二年后员工以及公司的绩效评估学员的单位主管培训评估的方法:问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。〔看书194页至200页〕撰写效果评估报告要求:受训者需有代表性、尽量做到实事求是、综观培训的整体效果、圆熟的方式论述消极方面,防止打击培训人员积极性、一年以上需做中期报告、注意文字表达及修饰。步骤:导言;概述评估实施的过程;说明评估的结果;解释、评论评估结果和提供参考意见;附录〔图表、问卷、原始资料〕;报告提要。效标,指评价员工绩效的指标及标准,包括:特征性效标〔忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧〕;行为性效标;结果性效标。行为导向型考评:主观考评方法〔排列法、选择排列法、成比照拟法、强制分配法、构造式表达法〕客观考评方法〔关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法〕一、绩效考评的方法及应用考评的方法考评方法的种类结果导向型考评:目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。综合型考评:图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。合成考评法的特点:考评的对象是团队、重视集体凝聚力、具有双重性〔现实任务、潜能〕、表格现实简单便于填写说明、考评量表采用三个评定等级。日清日结法:指全方位的对每人每天每事进展清理控制,做到〞日清日毕,日清日高〞。特点:一个核心—市场不变的规律就是“永远在变〞的法那么。三个原则:〔1〕闭环原则〔2〕比拟分析原则〔3〕不断优化原则。考评方法的种类概念优点缺点行为导向型考评构造式表达法主观考评方法,它是采用一种预先设计的构造性表格,由考评者按照各个工程的要求,以文字对员工的行为做出描述的考评方法。简便易行,特别是有被考评者参及,正确性高受考评者文字水平、实际参及考评的时间和精力限制,使可靠性和准确性降低;主观。强迫选择法又称强制选择业绩法,客观考评法,考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的工程中选择一项或两项内容作为单项考评结果。防止趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误;是定量化考评方法对HR开发没用,不反响。结果导向型考评短文法亦称书面短文法或描述法。一说,对突出业绩作出描述,二说,写一篇短文以描述员工绩效。减少考评偏见、晕轮效应、趋中、过宽费时费力,不能比拟,适用范围小成绩记录法被考评者写成绩,上级主管验证,外部专家分析评价。适合从事教学、科研工作的教师、专家以及跟他们具有一样性质工作的人员本钱高劳动定额法具体步骤:工作研究—时间研究〔运用工作日写实、测时、工作抽样等工时研究方法,采用经历估工、统计分析、类推比拟或技术测定的技术〕—试行—正式执行〔劳动定额:工时、产量、综合、单项、看管、效劳、工作、方案、设计、现行、不变定额等方法〕。综合型考评图解式评价量表法分析岗位—选择评价要素〔个体、及工作有关的、及行为有关的〕—确定考评工程〔指标〕—专用考评量表—打分—结果适用广泛、简单易行易产生晕轮效应、集中趋势等合成考评法几种方法的结合使用灵活不能进展横向比拟,考水平日清日结法即OEC方法,是一种动态优化的目标管理方法。程序:设定目标—控制—考评及鼓励评价中心技术采用以下六种技术:实务作业或套餐式练****自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。一、绩效考评的方法及应用第四章、绩效管理〔一〕考评方法的应用偏误原因缺点及纠正方法分布误差,不呈正态分布宽厚误差〔宽松误差〕评价标准过低、主管防止冲突的心态、考评标准及方法主观、沟通过于频繁、“护短〞心理、鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待遇、怕过于严格不利于鼓励员工、怕影响员工今后的提升、保护优秀骨干缺点:易使低效员工产生幸运心理、形成内部保护主义、伤害优秀员工苛严误差〔严格、偏紧误差〕、大多数不合格或勉强合格,评定标准过高、惩罚不服管理的人、迫使问题员工辞职准备减员、压缩提薪或奖励人数的比例、自认为应严格执行评估标准缺点:易使组织气氛紧张、增加个体压力、松散员工士气、斗志、降低工作满意度集中趋势和中间倾向〔居中趋势〕标准不明确、主管的平均心理缺点:绩效管理扭曲晕轮误差,某一人格特征掩蔽了其他人格特征。标准不明确、详尽、考评者未按标准进展评定。主要表现:考评者带成见考评者凭最初、最近印象评定建立工作记录制度、评价标准详细、具体、明确、适当培训考评者个人偏见考评者个人的偏见或偏好的不同可思考,目前无好的纠正方法优先和近因效应欠缺有关绩效的信息,,以时点代时段,以点代面;只见树木,不见森林掌握全面的数据资料自我中心效应表现为:比照偏差、相似偏差。标准不明确、详尽,考评者未按标准进展评定〔同晕轮效应〕建立工作记录制度、评价标准详细、具体、明确、适当培训考评者〔同晕轮效应〕后继效应,上一期考评记录对本期的影响考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价训练考评者一次只评价一个方面,下次再评价另一个方面。二、绩效考评指标和标准体系设计指标体系设计内容适用不同对象范围组织绩效考评:生产性组织、技术性组织、管理性组织、效劳性组织等个人绩效考评:按实际承当者的性质和特点〔管理、生产〕按生产中的地位和作用〔生产、技术、管理、效劳〕不同性质指标构成品质特征型〔性格特征和心理品质等潜能〕、行为过程型〔如何表现,采用什么方式〕、工作结果型取得的成果。原则针对性原则:表达考评对象的性质和特点;科学性原则:〔以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据〕明确性原则:指标要有明确的内容、定义或解释说明。设计方法1、要素图示法岗位分析——绩效特征——图表描绘——分析研究——确定考评的绩效要素——要素分析图——图上作业——绩效考评指标体系2、问卷调查法工作岗位说明书——必要的现场调查——采集数据资料——列出要素和具体指标——初步筛选——界定要素的内涵和外延——确定调查问卷的具体形式、对象和范围〔具体的实施步骤和方法〕——设计调查问卷——发放问卷——回收——整理分析——结果3、个案研究法通过选取假设干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进展分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。分为:典型人物研究、典型资料研究。4、面谈法是通过及各类人员的访问和谈话收集有关资料,以此作为确定考评要素的依据。具体形式:个别面谈法、座谈讨论法5、经历总结法根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况,以及考评单位所积累的经历来确定考评的要素,或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经历,再结合本单位的情况以及考评目的来确定。6、头脑风暴法目的:寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径及方法;原则:任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生的想法数量、鼓励别人改进想法;优点:决策更容易被承受。设计程序1、工作分析〔岗位分析〕分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件,初步确定考评指标。2、理论验证。3、进展指标调查,确定指标体系。4、进展必要的修改和调整:考评前的修改调整、考评后的修改调整。考评标准的设计设计原则定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。标准的种类1、综合等级标准;2、分解提问标准。评分方法1、单一要素的计分方法:自然数法、系数法—函数法、常数法。都可以直接记分或间接记分,区别在于:系数法只是相对数值,还要同指派给该要素的分值相乘,才能得到绝对数值。2、多种要素综合计分法:简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。标准量表的设计1、名称量表:用没有任何数量大小的数字表示的量表2、等级量表:根据事物的特性和分类原则,数字有等级或序列的特性,但不表示数及数之间的差距是相等的。3、等距量表:除了具有以上两种量表的性质外,要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是一样的,但没有绝对的零点。4、比率量表:如果一项测量结果在比率量表上是零,那么可以说,某个食物并未具有这种被测量的属性或特征。三、关键绩效指标的设定及应用〔一〕内涵:简称KPI,考评指标体系中那些居于核心或中心地位,有具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,同时代表了绩效管理活动中派生出的一种绩效管理新模式。核心:从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标,也是试图确立起一种新型的鼓励约束机制,力求将企业战略目标转化为组织内部成员、全面和全过程的动态活动,不断增强企业的核心竞争力,持续地提高企业的经济和社会效益。意义区别〔二〕、