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企业制度文化 企业物质文化企业四种战略模型SWOT 时机防御型战略进攻型战略内部劣势 内部优势防御型战略多样型战略 威胁企业集团组织规划及设计企业集团开展:卡特尔——辛迪加——托拉斯——康采恩〔最近似现代企业集团〕企业集团的根本特征:。绝对控股:大于50%;相对控股:大于30%小于50%;核心层企业——集团公司严密层企业——控股子公司半严密层企业——参股关联企业松散层企业——协作企业企业集图的优势:“舰队〞优势4.“垄断〞:、经营权、、副总经理、总工程师、:母公司——子公司——工厂或者集团本部——事业部——工厂母公司职能:生产、经营、方案的协调及控制;组织管理及协调;财务管理;投资的协调及控制;子公司高级职员的聘任。日本型:经理会——公司——工厂韩国:集团会长——营运委员会——子公司——工厂集团组织构造的联结方式层层控股型环状持股型资金借贷型企业集团职能机构的形式依托型:优点:减少管理层次,精简机构,提高效率总经理及各职能机构彼此熟悉,易开展工作,集团公司具有较强实力,可作为坚强后盾,具有权威性,易协调工作。缺点:工作量大,易失误;容易无视其他企业利益或不能果断处理问题独立型:优点:各职能部门职责明确,层次清楚,不会发生偏袒现象。缺点:短期内难以形成高效、灵活、强有力的管理系统。智囊型:1及2都可设立智囊型机构10〕;;;;;6具有能动性;。人力资本的范畴广义:包括董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本、企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义:仅包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才企业集团人力资本管理的内容人力资本的战略管理:重视人力资本战略的制定和实施。人力资本的获得及配置:从外部或内部人才市场获得。人力资本的价值计算人力资本投资:使人力资本投资收益最大化。人力资本绩效评价:人力资本的鼓励及约束机制。企业集团人力资本战略的根本原则::双向规划:企业集团自上而下和自下而上的方式来制定。既可以自上也可以自下,或者结合起来。并列关联:人力资本战略的制定过程和企业集团总体战略的制定过程同时进展。单独制定。人力资本战略实施的模式:指令型:高层指挥人力资源部门制定战略并强制执行。变革型:高层重点考虑战略的实施问题,实施中对组织构造、鼓励手段、控制系统进展一系列变革。合作型:强调发挥集体的智慧,高层参及战略制定、实施和控制的各阶段。文化型:企业全员参及战略的制定及实施。增才型:这种战略的制定及实施采取自下而上的过程。人力资本的战略评价及控制:从四个方面::即卓越是潜在的、深层次的特征必须是可衡量和比拟的可以是单个也可以是一组知识〔根本、专业、相关〕技能〔把事情做好的能力〕可见表象深藏内涵社会角色〔在他人面前自我形象的表现欲〕自我概念〔自我评估、自我认识、自我教育〕自身特质〔自身特有的典型行为方式〕动机〔决定外显行为、自然稳定思想〕岗位胜任特征的分类:按运用情境:技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。按主体:个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。按内涵:元胜任、行业通用胜任、组织内部胜任、标准技术胜任、行业技术胜任、特殊技术胜任。〔注意各自举例〕按区分标准:鉴别性和根底性岗位胜任特征模型的分类:按构造形式:指标集合式、构造方程式按建立思路:层级式——依重要程度进展排序,确定排名和重要性,有助人岗匹配排序;簇型——对特征多维度描述,关注于一个群体的胜任特征,推广性更好分类;盒型——左面是内涵,右面是描述。用于绩效管理描述;锚型——每个胜任特征的不同水平层次给出相应行为锚,用于培训和开展需求评价描述并给出程度。构建岗位胜任特征模型的根本程序定义绩效标准选取效标分析样本获取效标样本有关胜任特征的数据资料。以行为事件访谈法为主:访谈者列出管理工作中发生的关键事例,成功、不成功各三件;详尽描述事件的全过程;当时自己的感受;完毕时自己总结原因;问卷及面谈相结合;事先不分优秀组和一般组。建立岗位胜任特征模型进展高层访谈,了解战略、组织构造和主要业务流程;组织专家围绕岗位进展职责、绩效和行为表现进展深入讨论;通过行为访谈进展编码、分析,记录各特征出现频次;对优秀组和一般组要素指标比拟,找出共性及差异特征;进展特征归类,估计大致权重;对数据分类、归纳和整理,得出模型。依据“不重叠、能区分、易理解〞原则。对能力作出等级及含义的界定。:编码字典法、专家评分法〔以德尔菲法为主,及专家会议法的主要区别是是否匿名〕、频次选拔法。定量:t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。人事测评技术的应用第一单元沙盘推演沙盘最早用于儿童心理疾病的治疗,如今在企业中适用于企业高级管理人员的测评和选拔。可以考察决策能力、方案能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力和团队合作能力。沙盘推演的特点:场景能激发被试的兴趣;;;;:适用对象为中高层管理人员,选拔优秀管理人才,考核现有管理人员或甄选新管理人员,时长约为2小时,作为选拔或考核的最后一个环节;;,评分前应对评分者进展系统培训;;。缺乏:评分比拟困难;不够经济;被试能力发挥受制于书面能力表达;试题对被试能力发挥影响较大。试题的设计:第一步:工作岗位分析;第二步:文件设计;第三步:确定评分标准〔难点〕第三单元职业心理测试个性四特征:独特性:个性有差异;一致性:多情景下一致;稳定性:长时间不变;特征性****惯性反响。产生取决于:遗传因素、重大生活经历、环境因素。职业心理测试分类:A学业成就测试:适用于选拔专业技术人员、科研人员。B职业兴趣测试:SCIICOPSKPRV;C职业能力测试:一般能力及特殊能力测试GATBDATMATCAT;D职业人格测试:16PFQMBTISDS及最著名的霍兰德的职业自我探索量表;E投射技术:罗夏墨渍测试RIT主题统觉系统TAT霍兰德六类型:常规型:前台接待、办公室秘书、图书管理员;现实型:司机、电工;研究型:系统分析员、网络工程师、市场研究员、管理咨询人员;艺术型:网页设计、美工;管理型:中高层管理人员;社会型:公关、市场筹划、推广、人力资源。投射测试五方法:联想法〔文字或图形〕;构造法〔图片〕;绘画法〔图片〕;完成法〔句子〕;逆境对话法(图片)。投射技术缺乏:结果分析凭主观经历,科学性有待观察;计分及解释上缺乏标准;能否防止防御反响?应用时不方便;评分难以量化。心理测试的设计标准和要求有良好使用价值的心理测试应:标准化〔题目标准化,施测标准化,评分标准化,解释标准化——依据常模做出解释〕信度〔结果稳定可靠〕效度〔测试有效性〕常模〔有代表性德被试样本的测试成绩的分布构造,含集中趋势和离散趋势企业招聘规划及人才选拔招聘规划的分工及协作A高层管理者:全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务是:审核工作分析,制定招聘的总体政策,批准招聘规划,确定招聘录用标准。B部门经理:向人资部提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求,参加本部门应聘者的面试甄选工作。C人资部经理:同相关部门负责人一起研究员工需求情况;分析内外部因素对招聘的影响和制约;制定具体的招聘策略和程序;进展具体初选;对缺乏面试经历的部门经理进展培训。2〕招聘的环境分析:外部环境:技术的变化;产品、效劳市场状况分析:市场预期对用工量、对劳动力供给、对工资的影响;劳动力市场〔需求约束型及资源约束型〕竞争对手的分析内部环境:组织战略岗位性质组织内部的政策及实践3〕、、学****和生活的平衡。4〕————人力资源部关注:对简历内容进展简要核对注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求,服饰是否职业化通过谈话考察求职者概况化的思维水平注意求职者的非言语行为及其中传达的信息及岗位要求的符合性。——部门经理开场介入。:只调查及工作有关的情况,并以书面形式记录,以证明将来的录用或拒绝是有依据的重点调查核实客观内容,忽略主观评价慎重选择第三者评估调查材料的可靠程度利用构造化表格,确保不会遗漏重要问题。人力资源流动管理注意人力资源流动的分类自愿流出非自愿流出自然流出内部晋升优缺点:优点:减少雇用新员工所消耗的人力、物力和财力,节约时间和管理本钱;构建内部员工正常的晋升机制,最大限度激发各级员工的积极性、主动性和创造性;企业各类人才的晋升路线保持畅通,防止人才流失,同时吸引外部优秀人才;保持企业工作的连续性和稳定性。缺点:不利于专业人才补充;不利于管理方式方法的转变;不当的晋升易引发矛盾员工晋升策略的选择:——以操作为主的生产性岗位,——〕选择晋升候选人的方法:配比照拟法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选拔法5〕员工调动:因为职位需要工作岗位轮换:不管职位是否需要,到时就换岗位轮换的益处:新工作岗位唤起员工的工作热情使员工了解整个生产流程,增进了解,增强合作意识增加员工就业的平安性成为员工寻找适合自己工作岗位的一个时机改善组织气氛,舒缓员工之间的不和谐、不团结现象对有毒有害岗位进展轮换,可以有效降低职业伤害和职业病的发生率员工处分措施:谈话〔批评〕、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职员工变动率主要变量的测量及分析员工工作满意度——工作内容是决定满意度的重要指标员工对其在企业内未来开展的预期和评价员工对企业外其他工作时机的预期和评价非工作影响因素及其对工作行为的影响员工流动的行为倾向10〕其他分析方法对自愿流出者的访谈和跟踪调查群体批次分析法本钱收益分析法员工流动后果分析11〕〕流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数x100%留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%培训及开发