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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..责任成本管理是项目管理的重要办法之一,公司与项目经理部签定项目目标管理责任书,把项目责任目标成本作为该责任书中约定经济条款的依据,同时项目目标成本也是项目成本控制中的一个重要环节,是实现降低施工成本任务的指导性文件。项目目标成本是项目全体人员共同奋斗的目标也是项目成本考核的重要依据。因此项目目标成本在项目成本管理中扮演着重要的角色,发挥着重要的作用。推行责任成本管理,科学合理地制定目标成本,明确成本与责任挂钩的形式,完善成本考核与收入分配的方法,是提高企业经济效益的有效途径,同时也会大大提高成本管理水平。通过推行责任成本管理,可以提高全员成本意识和成本管理素质,从而提高经济效益。责任成本定义:就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门,划分成若干个责任中心,然后根据各中心的责任范围,依据统一的编制办法编制各中心的责任预算,并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。在公司项目管理领导小组领导下,由责任成本工作组负责项目责任成本的确认工作,成本管理部负责责任成本的测算及日常管理工作。一、分工与职责1、成本管理部:负责责任成本预算的组织、协调和日常管理;:..任成本预算的汇总。2、项目预算合同部门:协同成本部测算和编制直接费、暂时设施费和税金;参预劳务市场价格的调查和测算、核定劳务分包控制价,协同物资部门编制材料消耗量限额表。3、技术、物资部门:负责编制施工组织设计,提供详细的暂时设施、工期安排、资源(人力、机械设备、周转材料等)配置和施工措施等方案;负责核定工程数量;调查确定并提供采购供应方式、采购单价和运距、机械设备购买和租赁价格;确定并提供混凝土、砂浆等配合比;审核确定与责任成本预算调整相关的工程数量、工期、材料价格;主持编制项目主要材料消耗量限额表等。4、人力资源部:根据实施性施工组织设计和有关管理规定,提出项目部组建方案、项目经理部员工薪酬分配方案。5、财务部门:负责项目经理部现场管理费的测算。6、项目经理部:配合公司编制工作小组的工作,编制作业层责任中心(作业队、班组)责任成本预算。二、编制项目责任目标成本的原则1、客观性原则。坚持市场标准与企业实际相结合的原则。按照实施性施工组织设计、现场核定的工程数量和相关资源市场价格水平,适当考虑挖掘内部潜力,在综合分析判断的基础上进行编制,不主观压低或者提高。编制责任成本必须从本企业的实际情况出发,使降低成本指标既积极可:..又切实可行。施工项目管理部门降低成本的潜力在于正确选择施工方案,合理组织施工;提高劳动生产率;改善材料供应,降低材料消耗,提高机械利用率、节约施工管理费用等。但要注意,不能为降低成本而偷工减料,忽视质量,不顾机械的维护修理而拼机械,片面增加劳动强度,加班加点,或者减掉合理的劳保费用,忽视安全工作。2、可控性原则以项目部、作业队对成本的控制能力为前提,确定其责任成本范围并严格在此范围内编制责任成本预算,即惟独在项目实施过程中确需发生,在项目部、作业队责任范围内且其自身可以控制的成本才予以计算。责任成本管理的重要特征是将责任成本、费用与责任有机的结合。显然,为了使这一内部管理制度得到正确贯彻,务必要求最大限度地消除企业内部各个部门之间的相互影响,着力突出它们各自的相对独立性,尽量排除含糊不清、责任不明的现象发生。因此在责任成本管理过程中必须使每一个部门和责任者都具有明确的权、责范围。要给责任部门和责任者能独立自主地行使权力、履行责任而提供必要条件,以使他们能在自行调节和控制的情况下承担一定的经济责任,完成相应的工作任务。3、及时性原则项目责任成本预算编制原则上应在项目部班子组建前确定,最迟应在实施性施工组织设计批复后15日内确定。(这是公司管理办法规定的)。项目责任成本预算编制完成时限,具体时间参见《2022项目管理研讨会通报》。:..、动态性原则。在项目实施过程中,客观发生的并且非项目部责任造成的责任成本重大偏差,公司依据规定进行调整。5、体现市场和管理要求原则。残酷的市场竞争,使中标项目的价格处于较低水平。必须面对现实,眼睛向内,立足项目,降耗提效,责任成本预算应充分体现市场和管理这一要求。三、责任成本预算的编制依据1、项目招(投)标文件及施工合同;2、项目前期策划书3、按规定程序审核批准的科学合理的实施性施工组织设计或者施工方案;4、按规定程序审核批准的责任成本工程数量;5、按规定程序调查或者测算确定的材料采购(采集)、设备租赁和人工及劳务分包单价6、国家、省市、行业和企业相关的政策法规和定额等。四、责任成本预算费用组成项目成本预算可以分为直接费(创造成本)、间接费和税金。正常情况下创造成本确定为项目经理的可控成本,因此项目责任目标成本的编制范围是环绕创造成本展开的。项目责任目标成本的编制应建立经企业生产技术职能部门批准的施工组织设计的基础上进行,编制的依据最好是企业内部施工定额,现阶段大部份企业没有企业定额的情况下,可借用当地的预算定额结合企业施工经验数据综合进行。:..(预)算费用组成为例,项目成本费用包含以下几个方面:(一)、直接费1、直接工程费:(1)人工费:指直接从事建造安装工程施工的生产工人开支的各项费用。(2)材料费:指按施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件和半成品、成品的用量及周转材料的摊销量和相应预算价格等计算的费用。(3)施工机械使用费:分自有机械使用费和外租机械使用费。(4)水电费:在责任成本中,列入材料费用。(5)运杂费:指材料自来源地到工地所发生的费用,在责任成本中列入的都为落地价,所以其费用包含在材料费中。(6)填料费:指购买不作为材料对待的土方、石方、渗水料、矿物料等填筑用料所支出的费用。在责任成本中,把它也作为材料费2、施工措施费:在铁路概预算中分九类费用八个费率地区。为冬雨夜施工增加费、小型暂时设施费、检验试验费等九类费用。3、特殊施工增加费:风沙、高原、原始森林、行车干扰施工增加费。4、大型暂时设施和过渡工程费:指施工企业为进行建造安装工程施工及维持既有线,根据施工组织设计确定所需的大型暂时建造物:..(二)、间接费:包括企业管理费、规费和利润。企业管理费、规费也就是我们常说的现场经费。(三)、税金:不同于企业管理费中所含的税金,它指的是营业税、城市维护建设税及教育费附加。%计列。责任成本由直接费用、间接费(现场经费)和税金组成。计算公式为:责任成本=直接费用+间接费+税金=(人工费+材料费+机械使用费)+(现场管理费+暂时设施费+其他费用)+税金五、责任成本预算的编制程序和方法(一)、责任成本预算的编制程序1、责任成本预算编制按照确定项目管理模式、组建项目部、合同交底(或者中标项目基本情况交底)、熟悉设计图纸并开展施工调查、确定项目实施性施工方案、核定工程量、确定资源价格、编制项目责任成本预算、形成项目责任成本预算编制报告的流程进行编制。2、责任成本预算编制完成后,编制工作小组应提交编制报告和有关基础资料,报公司责任成本领导小组审批。(二)、责任成本预算的编制程序方法:..市场价格编制法、经验比例编制法、现场实测编制法,下面我们主要介绍的是市场价格编制法。1、市场价格编制法是采用劳务分包单价计算项目直接费和暂时设施费,并按预算测定编制法核定现场管理费、其他费用和税金的责任成本预算编制方法,其计算公式为:责任成本预算=劳务分包单价*核定工程数量+现场经费+税金2、为满足项目成本核算的需要,应将劳务单价分解为人工、材料、机械使用费。其方法是先按预算测定编制法计算材料费用,再按管理经验将剩余部份分解为人工和机械使用费。(三)、责任成本预算费用的编制方法1、工程数量的确定:依据施工图及现场实测确定工程数量,现场实测在短期内不能完成的,依据施工图数量。按2022年项目管理研讨会通报精神,开辟部中标交底后责任成本测定流程:中标价1亿元以下的项目技术部在14日内提报工程计算报告,后成本部商财务部在7日内测定责任成本报领导签批;1~2亿元的项目的项目技术部在21日内提报工程计算报告,后成本部商财务部在14日内测定责任成本报领导签批;2亿元以上的项目技术部在28日内提报工程计算报告,后成本部商财务部在21日内测定责任成本报领导签批。工程计算报告要准确、详尽,短期内无法核实的工程量要进行精度较高的评估和估算。2、项目成本单价的确定:..、分包单价的确定:根据项目前期策划书确定的分包方案,对分包项目采取市场调查价格进行编制。市场调查价格由公司成本管理部牵头组织。工程分包价格的确定普通通过以下几个方面来确定:一是进行分包招议标来确定,二是通过已施工或者正在施工工程的分包单价确定,三是根据其他公司或者兄弟单位同类项目的分包价格确定,四是企业内部劳动定额。企业实现劳务作业与管理层分离(即两层分离)后,分包劳务费的构成主要指外包劳务合同总价及在生产过程中不可避免发生的文明施工、零星用工等点工费用。招议标程序:公司采取招标和定向议标两种形式。除特殊情况实行定向议标外,其他均采用招标方式选择施工单位,参预投标的单位不少于三家,确定定向议标的工程参预议标的单位原则上不少于两家。招(议)标程序1、成立招(议)标组织:依据分包权限,属公司招(议)标的公司成立招(议)标小组;属于项目经理部招(议)标的项目经理部成立招(议)标小组。2、项目部制定分包方案,依据分包权限,属公司招(议)标的报公司招(议)标小组审批;属于项目经理部招(议)的报成本管理部备案。3、编制招标文件:4、发招(议)标邀请书5、出售招(议)标文件:..、对投标人进行资格审查7、投标人缴纳投标保证金8、组织答疑和考察现场9、投标单位编制标书10、确定标底:11、制定评标办法12、开标:招(议)标小组按照有利于公平、公正原则合理组织开标。13、评标14、定标15、发中标通知书16、签订分包合同1、根据评标办法,由招(议)标小组组长组织评委评标。2、评标原则(1)公正、公平、科学合理。(2)投标单位的资质、业绩、信誉好。(3)工期、安全、质量控制措施科学合理。(4)施工方案先进可行。定标1、根据评委的评分,由招(议)标小组现场统计得分并排序。2、原则上按投标单位得分顺序结果确定中标单位。:..、发中标通知书。4、与中标单位商洽分包合同。项目分包模式普通有两种:劳务分包和专业分包。在编制人工费目标成本时首先应根据项目的规模、所在地等综合因素确定劳务合同承包模式。此外还要考虑零工费用,普通控制在劳务总价的2%内。分包价格的确定公司组织招(议)的由成本管理部测算分包指标,招(议)标小组核定;项目经理部组织招(议)标的,项目部制定分包指标,报公司审核,且不得突破成本管理部的指导价。(2)、材料单价的确定:自购材料采用市场单价。市场单价由公司物资部门牵头组织进行调查,成本管理部门参预。甲供材料采用业主招标确定的价格。但是需要注意的是:公路和市政项目,投标报价时,业主往往会赋予一个材料暂估价,材料价格涨浮在一定比例内(通常5%摆布)包干,超过5%进行调整。按暂估价考虑。材料费目标成本的编制应坚持“量价分离”的原则,主要材料的消耗量可依据定额消耗量,同时应考虑企业的经验数据,例如盘圆钢筋量在测定成本时可不考虑其损耗,周转材料的数量要依据施工方案的要求具体计算出钢管、扣件租赁数量及模板木方摊销数量。材料的价格可经调研市场价格后确定,在目标责任书中可约定材料价格涨浮在一定比例内(通常5%摆布)包干,超出部份按实调整。(3)、机械费用的确定::..机械数量与型号按施工组织设计中的要求确定,机械的使用时间按合同工期及施工进度计划安排确定,机械费租赁、机械进退场、安拆费按租赁市场价格确定。同时还要考虑到购买小型机械的费用。3、间接费的确定:即现场经费的确定:间接费目标成本主要由项目部工资、办公费、差旅费、业务费、暂时设施、水电费、检验试验费组成。暂时设施目标成本的确定通常按施工组织设计中的平面布置图中暂时设施的建设规模进行编制,同时还应考虑到企业在该项目上创建文明工地目标的要求,例如创建“省级文明工地”时应适当提高暂时设施的档次。水电费可按定额中的消耗量与市场价进行编制,检验试验费可估算出该项目所进行的实验组数所需的费用,因其所占成本比例较小,也可根据经验进行估算。现场管理费依据项目规模、定员编制、项目难易程度、项目前期策划方案,并结合类似项目的现场管理费额度等因素确定。办公费用、业务款待费、差旅费等可按月约定费用标准进行包干使用。现场经费普通包括:(1)、工资及工资附加费:由人力资源部根据下达的项目定员编制来核定费用。(2)、固定资产折旧及修理(3)、办公费(4)、水电费(5)、劳动保护费:..、暂时设施费:普通为驻地房租费。(7)、差旅费(8)、业务费:款待费,%确定。(9)、食堂费用(10)、宣传费用(11)、车辆费用(12)、其他费用项目直接费、间接费、税金构成项目成本预算的整体。六、特殊情况下的责任成本预算编制1、对施工设计图未到齐、实施性施工方案无法确定等客观因素导致不能及时编制项目责任成本预算的,应依据项目投标资料和市场调查先确定劳务分包控制单价,并分阶段编制单位工程责任成本预算。2、指定工程分包的项目,只需按项目部提供管理服务的工作量确定项目部这部份工作的合理经费,指定分包的差额部份全部为上缴收益。七、作业队预算编制在进一步优化施工组织设计,核实工程数量,降低材料采购设备租赁和劳务分包价格的基础上,项目部应下达作业队责任成本预算。普通情况下,对于相同的工程项目,作业队责任成本预算应小于项目部的责任成本预算。八、责任成本目标的确定::..一)、确定责任成本目标的依据1、项目成本预算2、项目实际情况3、管理层对该项目的管理预期4、招投标文件及施工合同(二)责任成本目标的确定程序依据项目成本预算,由成本管理部组织拟定项目责任成本目标,公司责任成本工作组审核,项目管理领导小组审批。对成本预算与投标预算的量差、价差等可单独列出,作为项目经理部向业主争取或者索赔的责任目标,并在项目管理目标责任书中明确。(三)项目经理部的责任成本目标原则上应在项目经理部领导班子组建前确定,最迟应在实施性施工组织设计批复后15日内确定。(glwj)九、责任成本目标的分解(一)分解方式1、纵向分解责任成本目标确定后,项目经理部应将责任成本目标纵向逐层分解,分解方式包括两种:(1)按照工程结构分解:责任成本目标→单项工程→单位工程→分部工程→分项工程→工序。,具有独立的设计文件,能够独立组:..:按照工程部位、设计种类和型号、使用材料的不同划分。如:基础工程、混凝土及钢筋混凝土工程等。:按照不同的施工方法、不同的材料、不同的规格划分。如:砖石工程可分为砖砌、石砌体。:整个生产过程中各工段加工产品的次序,亦指各工段的加工。材料经过各道工序,加工为成品。如:浆砌石砌体可分为基坑开挖、片石砌筑等。(2)按照管理结构分解:责任成本目标→成本单元→业务部门、作业队(班组)。2、横向分解在对责任成本目标纵向逐层分解的同时,也应对每层责任成本目标进行横向分解,详细分解为人工费、材料费、机械费、间接费及税金等,并应建立相应的台帐。(二)项目经理部对各成本单元的责任成本目标分解应在相应工程开工之前确定。项目开工前或者工程分包前,必须确定单位工程成本价,并作为确定工程分包价格的依据。十、责任成本目标的调整(一)责任成本目标一经确定,除下述情况以外,不予调整:1、在项目管理目标责任书中明确约定允许调整的因重大变更设计、政策性调整等原因引起的工程数量或者价格增减。:..、因施工图不全,依据投标书中的工程数量编制成本预算。施工图到齐后,按照施工图计算及现场实测的工程数量进行调整。(二)项目责任成本目标的调整程序:项目经理部提出申请,公司成本管理部提出意见,经公司责任成本工作组审核后,报项目管理领导小组审批。责任成本预算编制方法应在实践中不断总结、完善和创新,使责任成本预算更加准确合理和符合实际。成本管理、预算合同部门应负责组织、协调和实施相关工作,逐步在公司范围内建立劳务、材料、机械设备租赁市场价格信息体系、成本定额和工程项目动态管理计算机系统,使责任成本预算编制更快捷准确,责任成本管理更科学规范。企业承接项目时往往采取不同的经营策略,中标项目的利润水平差距较大,因此编制项目目标成本时应本着事实求是的原则,项目经理部不承担经营风险,不承担生产要素市场价格波动的风险,不承担垫付资金的风险,项目经理部承担施工技术风险,承担生产资料消耗数量的风险。编制项目责任目标成本力求具体准确。编制项目责任目标成本应包括创造成本中人工费、材料费、机械费、间接费等具体科目,每个科目要细分具体的明细子目,同时要列出测算依据。切不可简单地只约定上缴比例,而成本界限不清,为今后的项目成本核算兑现带了隐患。如企业编制出了明细目标成本,在与项目经理部商定经济指标时容易达成共识,最终会顺利签定项目目标管理责任书。企业层与项目层应分别编制项目目标成本,通过双方商谈最终确:..如在编制的过程中浮现漏项成本,只要坚持成本核算与成本测算口径一致的原则即可解决成本缺项问题。企业在编制项目目标成本的过程中应注重积累资料,采集项目实际完成成本资料,为编制企业定额夯实基础工作。公司根据目标成本以《工程项目管理目标责任书》的方式与项目经理部建立责任与风险机制,项目经理部依据责任书对实际施工成本的发生过程进行有效控制,编制“目标成本控制措施表”,并将各分部份项控制目标和要求、各成本要素(工、料、机)的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者,并根据确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改进。工程项目成本控制包括成本计划编制,成本控制,成本核算和成本分析等环节。一、成本计划编制(一)、逐层编制成本计划1、公司对项目经理部按照年、季、月生产计划编制相应的成本计划及资金计划。2、项目经理部根据公司的生产计划、成本计划,对成本单元按月、周编制生产计划和相应的成本计划。3、作业队(班组)根据项目经理部的生产计划、成本计划按照周、日编制作业计划、成本计划。:..二)施工项目成本计划编制的原则为了使成本计划能够发挥它的积极作用,,必须与施工项目的其他各项计划如施工方案、生产进度、财务计划、材料供应及耗费计划等密切结合,保持平衡。即成本计划一方面要根据施工项目的生产、技术组织措施、劳动工资、材料供应等计划来编制,另一方面又影响着其他各种计划指标时,都应考虑适应降低成本的要求,与成本计划密切配合,而不能单纯考虑每一种计划本身的需要。,必须以各种先进的技术经济定额为依据,并针对工程的具体特点,采取切实可行的技术组织措施作保证。惟独这样,才干使编出的成本计划具有科学根据,又有实现的可能,也惟独这样,才干使编出的成本计划起到促进和激励的作用。、分级管理的原则编制成本计划,应实行统一领导、分级管理的原则,应在项目经理的领导下,以财务和计划部门为中心;发动全体职工共同进行,总:..找出降低成本的正确途径,使成本计划的制定和执行具有广泛的群众基础。’,应留有充分余地,保持计划的一定弹性。在计划期内,项目经理部的内部或者外部的技术经济状况和供产销条件,很可能发生一此在编制计划时所未预料的变化,特别是材料供应、市场价格千变万化,给计划拟定带来很大艰难。于是在编制计划时应充分考虑到这些情况,使计划保持一定的应变适应能力。三、成本计划与目标成本。所谓目标成本即是项目(或者企业)对未来期产品成本所规定的奋斗目标,它较已经达到的实际成本要低,但又是经过努力可以达到的。目标成本管理是现代化企业经营管理的重要组成部份,它是市场竞争的需要,是企业挖掘内部潜力,不断降低产品成本,提高企业整体工作质量的需要,是衡量企业实际成本节约或者开支,考核企业在一定时期内成本管理水平高低的依据。施工项目的成本管理实质就是一种目标管理。项目管理的最终目标是低成本、高质量、短工期,而低成本是这三大目标的核心和基础。目标成本有不少形式,在制定目标成本作为编制施工项目成本计划和预算的依据时,可能以计划成本、定额成本或者标准成本作为目标成本,这将随成本计划编制方法的变化而变化。标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的,用来评价实际成本、衡量工作效率的一种估计成本。在标准成本中,基本上排除了不应该发生的浪费,因此被认为是一种应该成本。标准成本和估计成本同属于估计成本,但后者不具有衡量工作效率的尺度性。二、项目成本费用的控制:..、人工费控制:执行分包指导价,严格控制零工费用支出。2、材料费控制(1)材料用量的控制①定额控制:对有消耗定额的材料以消耗定额为依据,实行限额发料制度。②指标控制:对没有消耗定额的材料,制定材料领用计划,严格按计划控制发料。③计量控制:严格控制各种材料的采购、验收、入库、库存、发放等环节,帐、卡物对应,定期核算。④包干控制:对部份小型及零星材料可折价承包给作业队(班组),一次包死,节超自负;对不在承包费用范围内的主要材料可实行材料损耗率承包,节约按比例分成,超耗自负。(2)材料价格控制①采购价控制:以公司核定的市场价格作为控制价,严格实行招(议)标采购。②运杂费控制:充分考虑材料运输,尽量就近购买;选用最经济的运输方法,合理组织,降低材料成本。③仓储和倒运成本控制:按照工程进度和材料需求计划,合理安排材料采购计划,降低材料仓储和场地占用成本;合理安排料库和料场的位置,降低材料二次倒运成本。④根据材料市场价格变动预期安排备料,降低材料成本。3、机械费控制:..科学部署施工生产,合理安排机械设备,提高设备利用率;加强机械设备管理,提高机械设备工作效率;认真研究市场,采取合理的租赁方式,控制设备租赁价格。4、现场管理费控制建立精干高效的项目管理层,严格控制非生产人员和非生产性支出;把现场管理费按要求分解、落实到各部门,明确控制责任;制定管理费开支标准,按月编制费用计划,定期检查、分析;努力加快施工进度,减少管理费用。三、成本核算1、项目经理部要按月进行成本归集、核算,及时进行经济活动分析,检查成本计划的完成情况,分析总费用及各项费用发生偏差的原因,积极采取措施,及时纠正。(盈亏分析表)2、成本信息上报项目经理部在完成项目成本归集、核算后,应按要求及时上报成本信息。成本信息上报的有关规定和要求,按照公司信息管理办法的有关规定执行。3、责任成本控制单位在实施过程中发现超出控制目标的现象,要及时组织业务部门分析研究并制定解决措施,保证目标的实现。出现不可控制因素,要及时上报公司相关业务部门。四、成本分析由于施工项目成本涉及的范围很广,需要分析的内容不少,应该在不同的情况下采用不同的分析方法。我们按成本分析的基本方法,:..成本项目的分析方法和与成本有关事项的分析方法来进行分析。(一)、成本分析的基本方法成本分析的基本方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法,下面主要讲一下比较法。1、比较法比较法,又称“指标对照分析法”。就是通过技术经济指标的对比,检查计划的完成情况,分析产生差异的原因,进而挖掘内部潜力的方法。这种方法简单易行,便于掌握,于是得到广泛的应用,但在应用时必须注意各经济技术指标的可比性。比较法的应用,通常有下列形式:(1)将实际指标与计划指标对照,以检查计划的完成情况,分析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因,以便及时采取措施,保证成本目标的实现。在进行实际与计划对照时,还应注意计划本身的质量。如果计划本身浮现质量问题,则应调整计划,重新正确评价实际工作的成绩,以免挫伤人的积极性。(2)本期实际指标与上期实际指标对照。通过这种对照,可以看出各项技术经济指标的动态情况,反映施工项目管理水平的提高程度。在普通情况下,一个技术经济指标只能代表施工项目管理的一个侧面,惟独成本指标才是施工项目管理水平的综合反映。因此,成本指标的对照分析尤其重要,一定要真实可靠。(3)与本行业平均水平、先进水平对照。通过这种对照,可以:..平的差距,进而采取措施进行赶超。一、考核评价及动态管理按照公司相关办法规定,对项目部责任成本管理工作实行日常检查、季度考核、年度考核和末次考核评价相结合的方式;对不跨年度和跨年度但工期不满一年的工程项目,实行项目季度考核和末次考核评价的方式。二、考核评价结果的运用依据考核评价结果,决定项目部效益分配,建立项目经营绩效档案,为公司市场经营分析、决策,提供依据。1、年(季)度考核得分与项目经理部领导班子成员的基本年薪挂钩;项目竣工考核结果与项目经理部领导班子成员基本年薪和效益年薪的清算挂钩;2、根据末次考核评价结果,建立项目经营绩效档案,为公司市场经营分析、决策,提供依据;3、根据末次考核评价结果,建立项目经理个人业绩档案,作为项目经理评先、评优和为项目经理人材队伍建设及项目经理的培养、使用提供依据。三、奖励与处罚按照公司项目管理操作规程第十八章规定及相关办法执行。:..根据工程项目直接成本组成类别、盈利能力、近期类似项目赢余水平、施工风险程度综合加权,加权系数及计算方法如下表:~~~~~~~>时速≥200km/~~