文档介绍：该【产品管理产品开发过程演变的阶段 】是由【1781111****】上传分享，文档一共【14】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【产品管理产品开发过程演变的阶段 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..(产品管理)产品开发过程演变的阶段:..K·夏皮罗向“产品及周期优化法(PACE)”的演变1零阶段5第壹阶段6第二阶段9第三阶段10利用分阶段模式促进企业发展11小结12:..子比其它公司快壹些,走的弯路也少些。但无论如何,每个具有世界水平的公司必须要经过这些阶段,绝无捷径可走。象新产品开发这样复杂的系统或过程需要壹个演化的过程。壹个系统中,只有某些要素按特定方式组合于壹起才能持续发生作用。将这些要素汇于壹起就成了某个阶段中构成整个过程的代表性要素。从某种意义上说,新产品的开发有时和其最薄弱的环节壹样很不可靠。将下个阶段的某壹要素过早地引入到现阶段是毫无意义的,就如同给壹辆自行车加上涡轮增压器壹样,无助于速度的提高,反而增加了重量。每壹阶段均有不同的业绩标准。这是我们对产品开发中采用的最佳手段和取得的最佳业绩作基准研究后得到的壹个最重要的发现。企业于阶段转变过程中,业绩明显提高,而且常常是以跃进式的方式进行。开发周期对开发阶段很敏感。无效开发或研究开发效率等也是如此。结果的可预测性也随之加强。每个阶段中的做法壹旦形成规律,成为企业正常运作的壹部分,则各阶段仍有不断改善、提高的可能。于这壹章里,我们将对每壹阶段进行论述,包括对各典型要素和业绩标准的论述。了解每壹阶段能使企业给自己定位,且决定下壹步应进行哪方面的改善。它使企业能较早地认识到改善机会,且对下壹步改善所需付出的努力有较现实的估测。PACE)”的演变新产品开发过程的演变可分为四个阶段(如图10-1所示):·零阶段—产品开发过程所需的要素根本不存于或极其薄弱。采用的方法是非正式的、随意的。产品开发的失败对企业的生存构成威胁。·第壹阶段—这是壹个典型的阶段。项目管理的职责于这壹阶段被分配到各个职能部门,协调工作艰难而费时。·第二阶段—这壹阶段的特点是项目管理于多层面上(从核心小组到产品审委员会)进行跨部门的整合,其结果是缩短了周期,最大程度地减少了无效开发。这壹阶段面临的主要挑战是如何采用有效的跨部项目管理结构和技巧。·第三阶段—于第二阶段成功实施计划的基础上,于整个企业或跨项目的层面上进行整体计划。产品战略和技术策划和项目管理联系起来。对整个产品开发管道进行优化管理,取得战略上的收益。该阶段所面临的最大挑战是实现跨项目管理。:..由于组织变化的速度有限,企业只能按步就班,壹步步完成演化过程。于某壹特定时间内,企业只能承受的壹定量的变化,壹般来说,要少于进行改革或采取其它改善措施所付出的努力。新产品开发过程演化牵涉到要适当落实各阶段的主要要素,这需要壹定的时间。要使它成为企业正常运作的壹部分也同样需要时间。(凭已往的经验,彻底完成壹个阶段需要壹至俩年时间。)因此,关键是要认识和了解对发展至关重要的下壹批要素,只有这样,才能将工作重点放于这些要素上而将其它有效的做法推迟壹些。实际上,多数公司均是工作负荷过大。试想壹下,有多少公司于初期是超负荷运作的?管理层推崇同时实施多个项目。(malcolmBaldrige、ISO-9000、JIT、质量周期、QFD、“顾客第壹”、鼓励创新、雇员参和、目标管理、创进股东价值等等),而企业往往是无法全部承受。雇员们学会了口头上服从,而于心里则静静地等待着“下个月的项目”。于某壹特定时间内,管理层只能实施为数不多的几个新项目。所有的公司均应认识到这壹点:它们只能于几方面有真正突出的表现。有的公司职能部门表现出色,也有的是于关键的运营过程中表现不凡。要取得佳绩且保持佳绩非得要坚持不懈和全力以赴不可。壹个公司于某些方面的优势植根于企业的文化、结构和运作中。当初正基于这些优势公司才得以建立,因此这些优势也往往受到普遍的好评。只有努力发挥几个关键的力面的优势,才有可能坚持不懈。于某壹领域表现杰出的公司,往往担心它们能否保持这种优势。举例来说,3M公司之所以名声于外,不光是因为其发明创新之多创下了记录,而且仍因为其花费巨大精力和时间进行自我评定和对发明记录进行跟踪调查。3M公司且未满足于商业报刊常把自己作为典型的创新例子加以引用,而是对自己的做法进行定期审核,见是否和报道的壹致。同时,公司建立壹个存有各项目数据的大型资料库来帮助了解哪些要素能预测项目的成功。象杜邦、摩托罗拉和IBM等公司均定期评定自己的发展阶段:摩托罗拉每年均要进行质量审计;杜邦也应用类似的方法来进行所谓的“持续发展评定”。文化的惯性很大,这就意味着从壹个阶段到另壹个阶段的转变是非常困难的。可是,对壹个公司的竞争对手来说,这也不是轻而易举的事。公司壹旦达到了壹个新的阶段就会取得竞争优势。已取得的成就往往可能保持很久,因为正如创造成就壹样,改变成就也绝非易事。向PACE演化的各个阶段的主要特点已于表10-1中作了概要的说明,我们将于下面章节作更具体的阐述。:..零阶段第壹阶段第二阶段第三阶段无。各职能部门的职责开发流程有壹定的开发流程已植根于产品开发过程对能否推出新产品明确。结构,且有清楚但企业文化中。产品的担忧多于对其它难于协调简单的定义。开发流程和产品战(结构及定义)有关开发过程的考对开发过程的依赖是综合各职能部门略和技术过程有效虑程度相差很大。的简单整体调配过地结合起来。项目管理缺乏原则程。性适用于所有项目。项目小组的组成随意组合小组成员变化很大类似核心小组模式经验丰富的核心小“消防队员”即应职能部门间的矛盾的小型、跨部门专组通常开发多代产急的人员往往比项大业小组。强有力的品。目经理更爱尊重领导权易手快或无项目管理利用核心小组作为法确定。产品开发平台及进行技术开发。管理决策过程非正式且非常被动通过年预算确定项跨部门的领导小组决策基于已充分开的目的优先等级。(如PAC)依照有发的产品和技术策管理层注意到什么建立了项目进展情效的、以产品开发略。项目,资源易流向况的汇报渠道,但事件为依据的阶段项目的优先次序依什么项目往往很费时。性审核,确定项目管道的情况和技能职能部门管理者确的优先次序。综合计划而定。定项目的优先次序资源的分配和项目有关产品平台的决时,实际上往往是的优先次序保持壹策越来越受重视。自相矛盾的。致。资源分配困难持续改进个人有长进,但难个别的部门掌握着专职的开发流程总程序的所有使用者构成有组织的过开发过程的主要要设计师到位。同时又是其参和程。素;关键技能只限定期进行程序评定者。于某些个人知道。和更新。有过程改进及延伸难于从失败的项目确定进入下壹阶段的历史****惯。中汲取教训因为怕的机会确定不断完善的机遭到责备。会。目标和衡量尺度没有明确程序目无总进度目标或总定期设立程序目通过大量分析世界的制订标。注意力集中于进度目标完全由管标,对照检查。壹流公司的衡量尺怎样生存或扭转财理层制定。程序目标包括周期度而设立自己的程务情况现有业绩难以评定和质量指标。序目标。正常情况下,计划每年于各主要方面较前壹年进步5-15%产品战略过程无具体过程。依以战略目标和产品战重心于于个别的产重心放于现行的和:..略不壹致和脱节。品,而不于于产品新的产品平台。有策略不统壹的倾有操之过急或希望平台。产品战略如产品战略的策划是向满足所有客户之所果做的话易每年策个正式的过程。有要求的倾向划壹次。它和技术策划紧密阶段性审核中出现联系起来,通过有的产品战略问题倾效的产品开发过程向于采用非正式的而实现。方法处理。技术管理过程技术开发和产品开这是职能部门的责通常无正式的技术技术策划和产品战发无明显区别任。策划过程。略有机会结合起市场部和技术部之技术开发和产品开来。间的相互指责是常发的区别日益明更有意识地对技术见的事。显,却未得到很好开发进行管理。年度间资源分配的的管理明确界定了从技术出入很大到产品开发的转移。管道管理管理失控或失同时展开的项目过学会分期分批地展学会管理分期分批衡。”应急行动”多。开项目。展开的项目。有了占用很大的比例的某些部门长期存于获得人同供给的项长期的技能合理组开发资源“瓶颈现象”目更少了。合。技能合理组合不当仍然是个常见的问题上市时间的管理无法测量和控制。无规律亦难于预是第壹阶段上市周是同行业中的佼佼可能是无限期的测。期的40%至60%。者且上市周期日益难以衡量。主要开发质量好的缩短。倾向于于尚未充分产品,批量生产以上市周期和产品战调试的情况下将产达到壹定的回报略优秀相结合,重品推向市场,生产点开发适销对路产上问题多,经常做品,取得造成优势,重大设计修改令竞争对手难于超越。开发生产力无法测控。许多产品于后期被缩短上市周期,大研究和开发部几乎通常极低取消而根本无上市大提高了生产力。没有浪费现象。机会。阶段性审核于早期公司所有努力均集上市周期长,限制就可取消计划,避中于产品平台、技了生产力。免后期取消产品开术和产品上。企业新产品创收远远落发计划而带来的研销售额的相当大壹于同行业领先者的究和开发费用的浪部分来自于新产品后面费。或新产品平台的创新产品的创收有所收。:..处于零阶段的企业既没有壹个结构化开发过程,又没有成熟和过硬的职能部门或项目管理技巧以克服无组织性。这是个非正式或随意性的阶段,每个开发项目均被作为有史以来的第壹个项目对待。项目的组织、管理没有壹贯的模式。如果企业遇到外来压力,就会随意成立或改变不同的专门小组。于这种被动的环境中,资源往往流向管理人员注意到哪些项目。这些应急措施通常是针对某壹问题或客户投诉。没有壹个改进和衡量进展的过程,只有个人从中学到壹些新东西,而公司的整体财务情况是衡量开发过程是否成功的唯壹工具。甚至连产品战略、技术管理、管道管理之类的高级过程均不被见作是过程。处于零阶段的公司,难以定期定量地将成功产品推向市场。偶然的成功又因缺乏相应的产品促销手段而无法保持竞争优势。单个项目开发周期的长短无法预料,但总体开发时间往往拖得非常长,因此,相当多的项目最终无法完成。管道的测量没有记录。如果有记录,就会显示很大比例的开发资源被用于非开发性活动,如技术服务和生产支援等。多数有生存和发展能力的公司均会进入第壹阶段或通过第壹阶段,可是有相当壹部分的公司仍停留于零阶段或保留着零阶段公司的某些特点。壹些零阶段的公司部有某壹强项(如工程方面)及几个弱项(如生产和市场部门)。例如,壹家由学院著名人士创立的生物技术公司或许要寻求壹家有名气的药品公司将其某壹新产品推向市场。壹些处于第壹阶段的公司可能因为忽略了开发活动,原先已形成的结构发生裂变,结果倒退至零阶段。处于零阶段的企业所面临的中要挑战是如何正视且改进其职能部门的弱点。同时制定壹些新产品开发活动所涉及的原则,如基本的项目管理技巧等。如果零阶段公司能从职能上重视其产品开发及项目管理的薄弱环节,它就会进入第壹阶段。如果它能加大产品开发力度,跨部门改进产品开发的过程,则它有可能直接进入第二阶段,但所做的努力和所负的责任不应有壹丝松懈。第壹阶段第壹阶段的主题是职能部门的有效管理。零阶段的问题于于特定职能部门的失误和失衡。随着各部门找到其特长且逐步实行正规化运作,这些难题便迎刃而解。和零阶段的非正式的、随意性的过程不同,于第壹阶段中,各职能部门发展和应用了壹系列己归档且能够重复的流程。组织结构也是以职能部门为单位的。由于更多地强调职能部门的优秀表现,所以,停留于第壹阶段的公司:..产品开发被视为职能部门的责任。于壹些公司里,某壹职能部门如工程部或研究和开发部或市场部对产品开发负全责。于另壹些公司里,产品开发的主要责任于不同时期落于不同的职能部门上。从壹个部门转移到另壹部门的责任交接点上往往是矛盾重重和问题成堆,简直成了部门之间的“战场”,尤其是当壹个部门将责任以“扔过墙去”的方式转到另壹部门时,更是如此。这样,某些于开发早期且未得到妥善处理的问题也被壹起“扔过墙去”。“扔过墙去”的方法于第壹阶段很普遍,因为毕竟开发过程中有许多堵这样的墙。企业以各种方式试图改善这种互相扯皮的现状。有时,它们制定详细的流程文件以捕捉每项职能部门的责任及跨部门的依托关系,但往往由于过分复杂和缺乏弹性而渐渐不为所用。更多的努力似乎花于了详细说明各部门的共同职责上,而没有花于寻求简化部门间相互配合的方法上。有时,处于第壹阶段的企业为了改善它们的系列化流程而积极地寻求推倒这些墙的方法。例如,有的公司要求生产工程师承担部分开发工程师的职责,以保证项目启动前能完成各项任务。有壹家公司的文档编制组于不知不觉中承担了产品功能规格编写的任务,而这样的编写于开发过程中是很笼统的,所以也从来没有确定下来。于第壹阶段,项目的组织结构较零阶段好些。但各小组的组成缺乏专壹性和连贯性,项目经理也没有恰当地发挥作用。从壹个项目到另壹个项目,攻关小组的构成均不同,而且常常于进入职能部门的迷宫后仍不断发生变化。壹旦他们的工作重心稍有转移,项目管理者们便毫不犹豫地调整各小组的成员。处于第壹阶段的公司倾向于使用负责相对较弱项目的经理。他们的角色更象是行政管理人员、记录人员、协调人员,而不是领导者。有时我们将这类管理者称为“我是克劳狄”式的项目经理,他们会如实记录罗马被焚烧的全过程,而不为大火所动,他们只会记录项目的历史,却不会有力地影响其进程。这壹阶段中的计划几乎无壹例外地缺乏精确性。壹旦有什么闪失,就壹再隐瞒,只于万不得己时才告诉管理者。由于项目的责任人常常变化,计划进度便常常只包括开发项目的壹部分。制定各职能部门进度表的人似乎和项目壹开始时设制的总体进度表没有什么关系,其结果是总体进度计划缺乏完整性,也得不到及时的补充或修正。实际计划进展没有及时地向管理层汇报,因为没有人对此负有全责。当我们向处于第壹阶段企业的开发人员询问其项目进展计划时,得到的回答通常是:“你想见哪壹份呢?”由于职能部门所拥有的权利和责任往往比项目开发组多,贡任的划分就变得很模糊。当我们分析第壹阶段项目开发受阻的企业时,发现壹条规律,即责任随着项:..次责任的移交成了重新界定项目的机会。开发组成员对其所于职能部门的忠诚远远超过其对公司或项目的忠心程度,这就导致他们决策的狭隘性。壹旦出了问题,部门之间就相互抱怨及推诿责任,备忘录中常常出现这样的字眼:“市场部认为……”或“工程部的见法是……”,或“生产部觉得……”。处于第壹阶段的企业于决策过程采用逐个签字把关的程序。这是壹项费时且颇具政治倾向的活动。壹项已签字通过的决定于任何壹个关键的部门可能会遇到私下抵触。此外,整个程序没有任何时间压力。壹旦出现问题,如对某壹产品的见法不壹致时,逐个签字把关就会使开发活动停下来。于纪律性强的公司里,这种做法会延误时机。于组织相对松散的公司里,最终解决此公开问题的时间会无限期地向后推。开发人员不得不于未得到某些签字的情况下继续工作,希望会有好的结果。如果出现问题,那些未签字的人便会站出来否定这壹项目。预算是用来分清优先次序的机制。年度拨款划到各个职能部门,再由他们将资源下拨到各个开发项目。这样壹来,经常会发生优先次序冲突,妨碍整体资源调拨的优化,造成延误。由于没有关键的阶段性审核,管理层通常要求开发小组成员经常汇报开发进展情况,高层管理人员以这种方式来对项目进行监督既费时又往往效果不佳。第壹阶段工作的不断完善是于各职能部门这壹级单位完成的。由于第壹阶段的重点是优化职能部门,因此对某些职能步骤作详细的定义和归档且不少见,但对另壹些同样重要的职能步骤却且没有定义和归档也是屡见不鲜。例如,有壹家测试公司,是世界壹流的,但开发过程的效率却极低。虽然它有高水平的测试经验法则,但于现实环境里却是壹贯地超预算运作。没有人能改善部门间的联系。因为各部门均小心翼翼地守护着自己的职能,没人会主动承担改进整个开发过程的责任,缺乏协同作战、共同开发的动力。处于下游的职能部门如生产和服务部等往往到项目的后期才参和进来。由于于开发项目后期的调整困难重重而且费用很高,因此缺乏协同作战就势必会造成超支和延误。处于第壹阶段的公司或许于职能部门内部有较好的衡量尺度,但整个开发过程往往缺乏准确的衡量尺度。没有象样的开发项目衡量尺度,比如上市时间或无效开发的衡量等,就很难为开发过程的完善制定合理的目标,也很难为具体的项目制定精确的目标,所以相对以后的俩个阶段而言,其预测的准确性差,便是意料中的事。于后面的俩个阶段中,周期指导方针是设立具体目标的良好基础。由于没有客观的运作目标,高级管理层便常常随心所欲。他们或是认定原进度计划太虚而要求速度放慢壹倍,或是因窥视到市场的机会而将某壹完成日:..因此而士气大跌。有的开发人员甚至各有俩份进度表,壹份是给管理层见的,另壹份则是用于指导项目活动的实际进度表。上述的壹切致使原计划目标和实际运作脱节。于第壹阶段,产品战略通常无原则性。既使制定了长期产品规划,也是存放于市场部,可能和实际上马的项目没什么关系。这壹阶段的通病是想做的事情太多或是满足所有客户的所有要求。由于开发周期比内部认同的要长,产品规划就不会长远。注意力总是集中于下壹个产品,而不是把产品见作产品系列的壹部分,或是把产品系列见作产品平台的壹部分。这样,项目筛选过程就不免带有盲目性和随机性。基础技术开发也面临类似的问题。职能部门各自为政导致管理层决定投资的项目不壹定和企业或其战略目标有任何关联。研发部的管理者不相信市场部的人会有长远的眼光,因而希望独立选择应该支持哪些项目。其结果是,于努力取得较好的项目和资源平衡的同时展开的项目往往过多,对项目采取周期性的删减(往往是无效的)也过于频繁。处于第壹阶段的企业肯定有新产品上市,但其周期相当长,大约是处于第二阶段公司的俩倍。制定管理决策时效率不高,使得有些项目迟迟未能取消,无效开发比例却于上升,远远超过了第二阶段。于条件不成熟的情况下,迫于时间压力,草率地将产品推向市场,往往会增加后期的成本,甚至当产品上市之后,公司仍要为此付出昂贵的代价。处于第壹阶段水平的运作于某些行业中仍具有稍许的竞争力,原因是这些行业产品开发管理的展开较迟,但这种情况不会持续太久。对时间极为紧迫的行业如电子业来说,处于这壹阶段的企业仍然很难生存。处于第壹阶段的公司所面临的主要挑战是怎样于项目层次上综合各部门的力量进行产品开发,且获得这壹步改进带来的所有好处。于第壹阶段,企业取得巨大的进步。通过协调实施产品开发项目的各职能部门的力量,这些公司奇迹般地缩短了开发周期,提高了开发效率。壹个简单的总体流程联合了所有的职能部门。这壹流程的界定清晰、结构简单。它吸收了第壹阶段中形成的职能部门运作的精华部分,精简且纳入各部门共有的最佳方面。于较成熟的、处于第二阶段的公司里,这壹流程几乎涉及所有的方方面面;百分之百的合理项目均使用这壹流程。:..核心小组。成员组成有壹定的标准,因项目的复杂程度和大小而容许有壹定的差别。于实施所有项目的关联事宜中,这些小组有效地履行了它们的功能或职大。作为壹个整体,它们对整个项目负责,从而减少了第壹阶段中常见的部门间相互扯皮的现象。它们由项目经理带领,有效地通过跨部门运作来达到项目的目标。第二阶段中,管理决策的制定过程上了正轨。建立了有决策能力的跨部门管理机构,如产品审批委员会(PAC)。于壹些关键的决策点上,委员会通过有效的、针对研发事件的阶段性评审过程将各开发小组的表现清楚地展当下管理层的面前。第壹阶段中频繁的情况汇报因费时和不得要领而不再使用。每个阶段性审核后均要进行决策。这样就排除了因决策拖延而造成的占总数百分之四十的无效开发。这些综合管理小组既有企业战略策划人员又有主要资源的管理人员,所以不大可能制定背道而驰的决策。决定实施某个项目就要同时决定提供项目所需资源。这种从高级管理层到核心小组层面的跨部门沟通使企业的决策始终保持壹致。第壹阶段中的项目进度计划伴有很大的随意性,而第二阶段顺为有了周期指导方针情况就截然不同了。这些指导方针是针对开发过程的每个步骤而制定的,它们依项目的特点不问而有所不同,这些特点包括项目的复杂程度和对新技术的依赖程度。随着过程的深入,周期指导方针会得到定期的修正。所谓周期指导方针实际上就是时间的标准开支。把注意力放于开发活动的内容上,而不是于评价制表人的动机如何,就可改进计划进度表的制定。计划进度表准确性的提高,有利于处于第二阶段的公司更合理地规划项目和分配资源,减少了项目经费不足的情况。处于第二阶段的企业采用了共同开发的方法。因为各主要职能部门自始至终均是项目开发的壹部分,所以从壹开始各方面的人员均希望把事情办好。生产部门于项目开发初期就加入,开发人员也不会于要加大项目开发力度时放弃该项目。运用专门开发小组和进行结构化开发就能于开发活动中取得高度的壹致性和协调性。于第二阶段,职能部门依扮演着至关重要的角色,但它和开发单项产品时所负的责任仍是有显著的区别。当下职能部门的主要任务是保持和提高技能水平,且为单个项目提供必要的资源(这于管道管理中开始使用综合技能,这壹过程于第三阶段中将得到进壹步的完善)。和以前的各阶段不同,第二阶段的企业能够树立有实际意义的新产品开发过程运:..当不准确或过分地小心翼翼。相反,于第二阶段,既有历史资料记录,流程中的责权也很分明。专职的流程管理者,有时亦称作PACE工程师或PACE管理者,己到位,定期地更新流程且确立新的流程目标。流程管理者最关键的职责之壹就是要准确把握进入下壹阶段的时机。从上市时间和产品质量角度来见,最好的百分之二十的公司均处于第二阶段。第二阶段公司的上市时间通常只是第壹阶段公司的40%-60%。显然,从第壹阶段到第二阶段的演变是企业跨出的壹大步。要保持竞争力,企业就必须走这壹步。达不到第二阶段运作标准的公司便只能由己达到这壹阶段标准的公司任意摆布了。各阶段性审核自然会提出壹些处于第二阶段的企业尚无成熟办法解决的问题。这均是些跨项目间的问题:如产品战略、技术管理和管道管理。于某种程度上,第二阶段公司也处理了壹些关联问题,可是它们缺乏特定的机制去系统地消化和解决这些问题。针对每个问题制定处理过程,就成了第三阶段所面临的主要挑战。壹旦公司实现了以项目为单位的跨部门协调,那么它们就为下壹次飞跃奠定了基础。下壹次的飞跃是指全公司范围内的跨部门协调。这便是第三阶段——整个企业范围内产品开发的协调。于这壹阶段,企业于PACE管理中加入跨部门的要素,这些要素使产品开发和其长远的战略目标保持壹致,且优化了开发组合。于这壹阶段中,引入了几个新的流程和第二阶段的流程有机地结合于壹起。显而易见,新的流程包括产品战略流程和技术策划流程。而管道管理自第二阶段起便有了,当下需要细化。最后,第二阶段建立的PACE项目管理要素,于第三阶段得以进壹步改进和理顺。第二阶段的作法得到广泛理解和认同,不必进行象以往那样正规的说明和监督。于第三个阶段,企业对专壹跨部门小组如核心小组的依赖关系己完全建立起来。这些开发小组通常有很丰富的经验。于第三阶段的企业里同壹小组负责连续好几代产品的开发且不罕见。这种长期的专职开发有很大的好处:小组成员的技术不断地长进,沟通也相对容易多了。世界壹流的公司只会和其它世界壹流公司进行比较,把它们作为设立目标时的参考点。所谓目标常常是其它公司认为无法达到的目标之延伸。过早地设立这些目标往往是不切实际的而且仍会起反作用。有壹种假设说的是新产品的开发会持续:..的衡量尺度,也成为其竞争对于衡量自己的标准。进入第三阶段的重要标志是对产品开发过程的信心大大提高,企业战略也公开以各种形式充分地利用这壹优势。有时候把许多新产品迅速推向市场能够击败竞争对手。仍有的时候,精心策划的上市时间,等到贸易博览会或其它采购周期中的重大事件来临时就发起推销攻势。例如,某行业新产品推销的周期通常是壹年,那么,短于十二个月的开发周期将给企业带来巨大的优势。给竞争对手以技术上或竞争上的突袭有内于的缓冲作用。这样就有更多的时间和客户交流,取得第壹手资料,制定产品要求。如期交付产品的把握大了,就会建立客户及分销商的信心,而且仍会建立股市对企业的信心。处于第三阶段的公司将新产品开发过程视为它们的战略优势。这样的态度促使企业投入更多的时问和精力以维持于这方面的领导地位。这些公司于同行中开发周期最短,市场占有率也随之上升。产品开发演化的分阶段模式有多种益处。芮先,它能够作为自我评价的工具。企业通过对比,能够清楚地发现自己的优点和弱点。它也能够作为持续改进的参照工具,找出和目标的差距。于大型的、有众多部门的企业,这壹模式可用于各部门之间的对比。但其最重要的用途,是帮助企业分清改进产品开发过程的主次。这种模式于有实际经验的管理者手里就变得特别有用。于使用分阶段模式时,要注意公司的总体情况且不壹定和企业最强或最弱要素成正比,而是取决于企业的总体模式。由于每个阶段均是下壹阶段的基础,应当充分注意下壹阶段面临的重要挑战。壹个处于零阶段的企业,必须提高其职能部门管理技巧和基本项目管理水平,才可能从其它流程的改善中获益。第壹阶段的企业必须跨部门切实实施项目、进行项目管理。第二阶段的企业则必须协调项目管理和跨项目管理因素,以建立壹个强有力的全企业系统。第三阶段的企业应该从战略和竞争的高度充分利用其开发过程中表现出的绝对优势。从壹个阶段过渡到下壹个阶段会给企业带来巨大的好处,因此是完全值得的。然而,我们不能忽略为此而必须付出的努力。每壹次过渡均是壹个大动作,要求高级管理层有高度的责任心,因为它会给公司带来从上到下的变化。每次过渡之后,需要相当长的壹段调整期,然后新的做法才能逐渐被接受且成为企业文化的有机组成部分。公司如果按阶段“指示图”行事,那么从第壹阶段到第三阶段过渡通常需要2-3年。如果企业操之过急或过缓,甚至没有切实完成实施的计划,则需要更长的时间,进步也不会太大。稳步完成所有阶段过渡的企业,将取得持久:..无论是哪壹个公司,产品开发过程的演变均必须经过几个详细界定的阶段。理解这壹演化过程有助于企业对自己所处的地位和走向有壹个客观的认识。于零阶段中,产品开发是壹个非正式的、随意的过程。企业缺乏职能部门和项目管理的技巧。第壹阶段中,产品开发的责任被分配到各个有实力的职能部门。?第二阶段中,进行以项目为单位的跨部门协调,这是迈向PACE的第壹步。?第三阶段中,产品开发最成功的公司实际上是于全公司范围内进行了跨部门的协调。?PACE是企业从零阶段起步,经过第壹、第二阶段而最终达到第三阶段的壹个过程或流程。