文档介绍：该【企业人力资源师二级考试精编小抄 】是由【1557281760】上传分享，文档一共【10】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【企业人力资源师二级考试精编小抄 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效考评,采用特征性效标,以考评员工的潜质为主,着眼于“他这个人怎么样?〞重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。〔〕行为导向型的考评方法,采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主,着眼于“干什么〞“如何去干的〞,重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括:主观考评方法,主要有排列法、选择排列法、成比照拟法、强制分配法和构造式表达法;客观考评方法,主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。〔〕结果导向型的绩效考评方法,采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了什么〞,重点考量“员工提供了何种效劳,完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?〞。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。〔〕综合型的绩效考评方法,综合采用各种效标,是对员工的综合水平进展考评的方法,主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。.表为等级量表,表为名称量表,表为等距量表,表为比率量表。〔〕名称量表或称类别量表,它是量表在测量上一种最低的形式,在这里根据一般原则指派给事物某一类别〔特征〕的数字或其他标志,仅仅是符号或称呼,没有任何数量大小的含义,因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。〔〕等级量表亦称位次量表,它和类别量表都是在一个分类根底上或者说是在一个变量上对事物进展分类,但是根据事物的特性和分类原则,这时量表上每一个类别只具有序列性,因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性,但不表示数及数之间的差距是相等的。〔〕等距量表除了具有类别和等级量表的性质外,它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是一样的,换句话说,根据事物的性质和特点,以及分派原则,这时量表的各个局部的单位是相等的,但没有绝对的零点。〔〕比率量表是在量表中测量水平最高的量表,也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外,还有一个只有实际意义的绝对零点。为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性,在使用上述任何一种量表时,都应该充分认识其性质、构造和特点,明确量表中“数字〞的性质,并根据绩效考评的对象和特点,以及绩效考评指标和标准的设计要求,正确地选择确定适用的测量量表。五、图表分析题从理论上分析,员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布,即最好和最差占少数,中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而,在实际活动中,被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形,常见的有:宽厚误差、集中趋势和苛严误差。此题中,考评人员打分结果均偏高,犯了宽厚误差的错误;考评人员的评定结果过于集中,犯了集中趋势的错误;考评人员打分结果均偏低,犯了苛严误差的错误。.宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种幸运心理,持有“蒙混过关〞的心态,不仅不利于组织的变革和开展,形成狭隘内部保护主义的错误倾向,更不利于促进个人绩效的改进和提高,特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。.苛严误差亦称严格、偏紧误差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说,容易造成紧张的组织的气氛;对个体来说,容易增加工作压力,松散员工的士气和斗志,降低工作的满意度,不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。.中趋势和中间倾向亦称居中趋势,即评定结果相近,都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般〞,使被考评者全部集中于中间水平,或者说是平均水平,没有真正表达员工之间的实际绩效存在的差异,这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲,出现“好人不好,强人不强,弱者不弱〞,某些人考评结果偏高,而某些人偏低的现象。克制分布误差的最正确方法就是“强迫分布法〞,即将全体员工从优到劣依次排列,然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。六、,本次评估采用无领导小组讨论方法。.实施方案。〔〕前期准备〕编制讨论题目①首先要对所招聘岗位进展工作分析,了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。②根据上述拟任的特点和技能来进展有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性,题材要为大家所熟悉,能保证人人有感可发,不会诱发被测评人的防御心理。③对所编制出的备选答案进展甄别、筛选,确定出最符合本岗位工作特点的题目,对其进展检验、修正。〕设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进展表述,评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值,及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。①应从岗位分析中提取特定的评价指标。②评价指标不能太多、太复杂,通常应将评价指标控制在个以内。③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,然后根据优良中差四等级分配分值。〕编制计时表无领导小组讨论如果被测评者人数为人左右,讨论时间一般控制在一个半小时以内〔人数加减则时间也要相应的加减〕。〕对考官的培训在评分前,先应选定参及评分的考官,没有经历的评分者必须承受人事选拔专家或者心理学家的系统培训,深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等,必要时还要进展模拟评分练****掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。〕选定场地①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽阔、明亮等条件。②考桌一般排成圆形或方形,相互之间彼此能看到。③座位的安排无主次之分,由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。④考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置,考官和被评价者应该保持一定的距离,以减轻应聘者的心理压力。〕确定讨论小组①讨论小组的人数一般在~人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组,以利于相互比拟,也保证相对公平性。②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。()具体实施阶段〕宣读指导语①主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语,介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。②主考官要使用标准的指导用语,指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及考前须知。〕讨论阶段①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体讨论时间,一切活动都由被测评小组成员自己决定,评价者要做的就是观察各成员,并在观察表上对每个工程进展评分。②讨论最后必须达成一致意见〔当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况〕。③评分者的观察要点包括:发言内容,应聘者说了些什么发言的形式和特点,应聘者是怎么说的发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用④在考试完毕后,由考官收回应试案例稿和发放的白纸,以防案例扩散。最后主考官宣布考试完毕,考生可在一两个星期内得知考试结果。()评价及总结〕在讨论过程中,考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现:①参及程度。②影响力。③决策程序。④任务完成情况。⑤团队气氛和成员共鸣感。〕通过评分讨论会,评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价,针对各测评指标进展评分。然后结合具体的测评维度权重系数,计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进展排序,或者不对自己先前的评分做任何修改,而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价,重新计算得分。〕最后,根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告,说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。:()为企业调整员工的薪酬水平提供依据。()为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。()有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。()有利于控制劳动力本钱,增强企业竞争力。.工作岗位横向分类的原则如下:()岗位分类的层次宜少不宜多。()直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工及协作的性质及特点来确定;而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。()大类、小类的数目多少及划分的粗细程度有关,在分类的粗细方面,应以实用为第一原则。.管理性岗位纵向分级的方法如下:大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计,岗位设置庞杂混乱,因人设岗的现象比拟严重,给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经历的根底上,提出以下分级思路和建议:〔〕精简企业组织构造,加强定编定岗定员管理,对企业岗位进展科学的设计和改进。〔〕对管理岗位进展科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为假设干中或小类的过程中,应充分表达分类管理的原则,将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后,再细分为假设干小类,并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。〔〕为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务,评价要素的工程分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目〔一般为倍〕。〔〕在对管理岗位划岗归级后,应对管理岗位岗级进展统一列等,从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。.企业工资制度的主要类型包括:〔〕岗位工资制,包括:岗位等级工资制,如一岗一薪制、一岗多薪制;岗位薪点工资制。〔〕技能工资制,包括:技术工资、能力工资。〔〕绩效工资制,包括:计件工资、佣金制。〔〕组合工资制,即上述工资制度中的假设干项组合在一起的工资制度。四、,扩大公司产品市场份额为宗旨,要充分表达公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、鼓励性作用。.具体方案和操作程序〔〕根本原则:按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入及奉献挂钩,实行浮动考核、动态管理。()为了表达薪酬分配制度对外公平的功能,公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度〞。()公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。()公司一线部门〔研发部、市场部、销售部〕人员工资调整后由三局部构成:市场工资提成工资津贴。①市场部和销售部人员工资构成:市场工资:〔本地区〕同类人员平均工资水平的;提成工资:是指销售人员完成公司销售方案后按公司确定的比例提成;津贴:公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴〔津贴根据产品的推广难度确定,新老产品津贴比例确定为∶,基数由公司确定〕。②研发部人员工资构成:市场工资:〔本行业〕同类人员平均工资水平的。提成工资:以产品销售额为根底按产品投放市场的时间,采取递增方式计提,~月为销售额的‰,以后每个月递减个点。最终控制在‰。〔〕以上三部门负责人不参及内局部配,公司对其采取年金分配方式。.可能出现的问题及对策〔〕市场工资不能准确了解,定位不准。方案不能得到广阔职工的理解和认可,可采取职工代表大会协商的方法确定。〔〕研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮,处理不好将事及愿违,破坏内部的合力,这样就会给企业造成极大损失。对策:加强各部门的相互沟通,工资方案设计要灵活、可控,以便根据情况随时调整。〔〕改革后,销售人员间的工资差距拉大,局部工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭〞形式的工资,会排斥新的工资形式。首先,应对这类员工进展教育培训,改变他们的观念,使其承受新的工资形式;其次,为销售业绩高的员工及销售业绩低的员工提供交流平台,让他们交流经历,共同提高;最后,裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。?劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、设立程序和合同体系。.工资指导线的作用主要为:第一,为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据,有利于企业形成正常的工资增长机制。第二,引导企业自觉控制人工本钱水平。第三,完善国家的工资宏观调控体系,表达了市场经济条件下的“政企分开〞。.工资集体协商的含义是什么?工资集体协商是指企业工会〔或雇员〕代表及企业〔或雇主〕代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进展平等协商,并在协商一致的根底上签订工资协议的行为。.劳动争议内容具有的特殊性表达在:第一,劳动争议的标的是劳动权利义务。第二,劳动争议所指向的权利义务依法确定。第三,劳动争议是因实施劳动法而产生的。第四,以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。.劳动争议的仲裁程序主要包括:申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书的送达。案例分析〔〕陈某在离职时劳动关系在合资公司。集团公司在法律上已经及陈某不存在劳动关系,双方的劳动关系已经于年月事实上依法解除;合资公司及陈某签订的聘任协议实质为劳动合同,且合资公司及陈某存在事实劳动关系。〔〕集团公司要求陈某赔偿培训费的主张不合法,合资公司要求陈某赔偿培训费的主张合法。集团公司对陈某的两项赔偿请求应当自双方劳动关系解除之日起日内向陈某主张,集团公司迟至年月以后才主张权利,早已超过劳动法规定的申诉时效,依法不能支持?至于合资公司对陈某的申诉请求,由于双方签订的聘任协议和培训协议都是双方在平等自愿、协商一致的根底上订立,合同和协议内容也不违反国家法律、行政法规规定,依法应当认定合法有效。双方当事人应当实际全面履行,任何一方不得擅自变更或解除?合资公司可以依据培训协议约定要求陈某支付为其支付的所有参观、学****培训、交通等费用。案例分析〔〕伊某和群星公司存在事实劳动关系。〔〕伊某提出的赔偿元合理,计算过程如下:群星公司应支付伊某个月的经济补偿金元(×)和额外经济补偿金元〔÷〕,共计元。。.组织构造的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。组织构造服从战略。〔钱德勒〕.企业开展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织开展战略,对组织构造做出相应的调整。主要战略有:()增大数量战略。在行业处于开展阶段,只需采用简单的构造或形式。()扩大地区战略。随着企业进一步开展,要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。为协调这些产品和效劳,企业组织要求建立职能部门构造。()纵向整合战略。在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略。此时,组织应选择事业部制构造。()多种经营战略。在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,根据规模和市场情况,分别采用矩阵构造或经营单位构造。.请分析组织构造的外部环境。〔〕政治和法律环境〔〕经济环境〔〕科技环境〔〕社会文化环境〔〕,和部门构造选择的方式。(一),,将企业划分为不同的、相对独立的部门。.为各个部门选择适宜的部门构造,进展组织构造设置。.将各个部门组合起来,形成特定的组织构造。.根据环境的变化不断调整组织构造。(二):直线制、直线职能制、矩阵构造等模式,也就是广义的职能制组织构造模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务,很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。.以成果为中心设计的部门内部构造包括:事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性,又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构,管理费用多。,如某些跨国公司。从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性,。.组织构造调查:通过调查了解,掌握组织构造的现状和存在的问题。主要调查资料有()工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别,以及该岗位同其他各岗位的关系等。()组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般采用金字塔式的体系图。()管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。.组织构造分析:通过分析明确现行组织构造存在的问题,并为提出改进方案打下根底。分析主要有三方面。()内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?()哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织构造的中心地位。()分析各种职能的性质及类别。.组织决策分析:其要考虑的因素有:决策影响的时间,决策对各职能的影响面,决策者所具备的能力,:分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和效劳?他应对其他单位提供什么协作和效劳?.简述组织变革实施的程序和方式答:为了使企业适应外部环境及内部条件的变化,顺利地成长和开展,应当及时对企业的组织构造进展调整和改革。变革程序和步骤如下:.