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(1)增大数量用直线制构造(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位构造企业组织构造变革程序企业构造整合一组织构造诊断二实施构造变革三企业组织构造评价依据:按整分合原理,在总目标指导下构造分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进展整合,(现状分析)资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,(职能)分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)\影响面\能力\,不情绪增,,,:,考察存在总是将信息反响实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备新建企业通过构造分析图表进展整合现有企业构造整合征兆:,:(整的阶段)(通过各种程序重新建立目标) (执行规划阶段):,,进展磨合调适应等几个回合. ,防止出现必血来潮,,需要建立健全和完善各种规章制度. 第二节企业人力资源规划的根本程序规划内容:广义泛指各种类型,,中长期为1-5年,,了解现状,为预测准备资料. ,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进展预测. ,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施. ,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划及其经营方案的相关性. \比率\(组织\员工援助\劳动卫生\平安生产\职业生涯)(供应保障问题是解决的核心问题) 〔人员数量\职务变动\职务空缺填补方法等)(是困难最重要的,参考配置) (需求方案的对策性方案,含招聘方案晋升\内部调动)(职前培训,弥补缺乏) 5费用方案(控制本钱)6政策调整(确保适应开展需要),通过定性定量方法进展分析,:估算内部未来需要数量及能力组合,(经历或经历模型)推测未来,:(1)从目标及任务出发,要求质量数量和构造符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证及未来开展动态度适应预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保存和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2):1预测是实施人力资源管理的重要依据 (市场需求)(总量需求预测) (自然减员自然流动), \总量及构造预测\(优劣/时机威胁) ,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;,,,确定各部门还增加的工作岗位及人员数量,,,,变量间确实定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,,,由相关,掌握,,,A得B技术准备(体系设计,影响变量分析及筛选)-预测方法选择(定性定量)对象指标指需求预测的对象,(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)(专家评估法) (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求准确,要说明所做预测的一定程度)(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见(4)进展最后预测,在第三轮根底上请专家提出最后意见及根据可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的开展状况,(1)先估一线生产人员-辅助人员经营活动数量×人均生产率(2)将业务量转换对人员的需求适合于短期需求,假定生产率是不变的需要人数=(目前业务量+方案期业务增长量)目前人均业务量×(1+生产率增长率)缺点:,,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,,运用惯性原理,,,,依此模型预测,,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,(5种)(4)劳动效率定员法劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准,既含有信息,又含有未知或不确定信息系统,由此推未来,既可以预测企业需求,也可预测企业内部人员供应情况,实际是一种转移概率矩阵.)/班平均体力劳动时间总和人数=方案平均工作任务总量/劳动定额(1)工作定额分析法(q(1))W任务总量定额标准生产率变动系数(2)岗位定员法人数=作业体力劳动时间总和/=岗位作业时间标准/看管单台平均消耗的体力劳动时间定员人数=方案需时开动设备台数/设备看管定额(5),但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进展修正.(1)提高产品或效劳质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够(2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.(3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进展预测专门技能人员总量预测方法企业劳动定员定额分析:=实际完成定额工时总数/实作工时总数需求人数=方案定额工时总数×(1+废品)率再除以2021×出勤率×作业率×:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,:假设没有发生变革,,其人员分类构造稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历构造稳定,:,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的开展空间,提供更多培训或深造时机,给他压重担,(1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位经历年龄等介绍员工技术能力责任学历对员工工作表现提升准备条件等评价对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价(2)管理才能清单管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)(1)地域性(2)人口政策及人口现状(3),,(主要是地域因素和全面性因素),,,通过发现组织人事变动规律,,如果是固定确实定性,则运用较为简单短缺现象采取措施:,采取必要措措降低离职率;,,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供需平衡企业人力资源供求到达平等是的目的,有三种情况供求平衡供大于求结果是导致内部人浮于事,,,来调发动工积极性,提高劳动生产率,:,使掌握多种技能增强竞争力,, 〔招聘角度〕强调区分功能刚性强强调客观性具有灵活性表达为分数或等级〔分刚客灵级〕〔培训角度〕〔规划角度〕〔细泛不系〕了解现状和查找根源为目的;内容或十分精细或全面广泛;结果不公开;有较强的系统性〔外表观察入手-深入分析-查找原因-做出诊断-提出对策方案〕;〔薪酬角度〕又称鉴定性测评范围广泛,总结性各项内容具体,概况性结果要求有较高的信度和效度员工素质测评主要原则〔观定态、素质-绩效、分项-综合一起用〕,特定时空下进展,横向比拟;缺点是无视原有根底和今后开展。动是素质形成及开展过程中进展的测评;(表) 绩效是种业绩实施,注重表素质是取得绩效的条件保证,,但整体特征会被弱化员工素质测评量化的主要形式一次量化对象的直接定量刻化;有明显的数量关系;直接提示了特征;实质量化二次量化先定性描述再间接定量;没有明显的数量关系;但具有质量或程度差异;称之为形式量化类别量化先划分到几个类别中每个对象只属于一个类别每个对象不能同时属于两个只是一种符号性无大小之分〔管理用1,技术用2表示〕模糊量化先归类,给对象隶属程度赋值;分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握〔民主用1,专制用2表示〕顺序量化先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比拟排成序列,然后赋予相应的顺序数值.〔1表示第一名,2表二名〕等距量化比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后差异相等,可进展差距大小比拟〔100表示很好,80表示较好,60一般〕比例量化存在倍数关系,在上两种根底上进展,可进展差异比例程度比拟.〔1很好,较好,一般〕当量量化先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进展同类同质的量化例〔赋予加权的权数〕先纵向再横向,即一次量化再二次量化都是二次量化深层的量化当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,、标准体系的要素二、测评标准体系的构成标准指体系的内在规定性从内涵分为客观\主观\半客观半主观从形式分评语短句式\设问提示式\方向指示式评语式含一个以上变量词,,,最好有等距,,,,用两种或更多标记应于不同标度的符号表示,没有独立意义横向构造纵向构造横向构造是根底,注重测评素质的完备性\,,横向列出每个构造因素的不同层次不同方面,在中间表体内列出具体测评内容点测评目标是对测评内容筛选综合后的产物,,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,,测评目标是对测评内容的明确规定,、体系的类型效标和常模参照性标准体系构造性要素〔静态角度〕〔动态角度〕,间接影响,包括工作性质和组织背景工作绩效要素指一个人的素质及能力水平综合表现工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养品德测评法知识测评能力测评企业员工素质测评的具体实施1测评:借助计算机辅助分析的考核性方法,,测评目的隐蔽性,内容非构造性开发性,反响的自由性对人们掌握的知识量\知识构造及知识水平的测量卢姆的六个层次:知识\理解\应用\分析\综合\评价三个层次:记忆\理解\,〔必须对成员培训〕: 确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差),(效度\公平程度\实用性和本钱)(核心过程)〔统一思想〕,,上午9:.(报告测评指导语\具体操作\回收测评数据),近因误差\感情效应\(集中趋势\离散趋势\相关\因素)〔调查分类/数学分类〕[要素分析〔构造、归纳、比照〕\综合分析\曲线分析]具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应考前须知: 指导语包含:;;;;,:,花费时间较多;,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。集中趋势常用算术平均数和中位数离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进展分类的两种标准: :它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应到达的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\:按数学常用数理统计方法进展的分类要素分析法以要素分析为根底,可分为:构造分析\归纳分析\比照分析测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和构造测评曲线图,:构造化(标准化)\非构造化\:单独\小组进程:一次性\ 〔形式构造为主流,弹性化内容扩展,(直接让应聘者自己描述,多项式选择)(面试是工具,沟通过程,目的是按程序进展的不平等)内容:情景性\经历性〔标准化方式有进程有内容〕〕(首因效应\比照效应\晕轮效应\录用压力)〔目、标、系、设、偏〕〔充灵听,提总扰,偏思肢〕〔简历、学历、无视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象〕::用开放性问题、应聘者有准备、熟悉的问题〔经历过去〕:用行为性问题,:用开放性问题,:补充事项,, 回忆整个面试过程,总结经历,:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握类型行为描述面试()基于选拔素质模型的构造化面试步骤(5六)(背知、思经、情压行)::,,,绘制素质线,,,并进展修改完善,,,了解有关信息,,善于观察,,,:,求得负分的求平方和,由小到大编号越小编号越小越匹配∑,,则将正分的指标得分累加,,按小编号优先构造化面试的开发:,即选拔性素质模型构建;;:特点:,多角度进展评价,比拟全面,,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,,:1、建立招聘团队〔高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经历丰富员工代表〕2、实施招聘测试,3、做出聘用决策评价中心含义:是从多角度对个体行为进展标准化评估的各种方法的总称::,