文档介绍：该【2022年铜陵学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案) 】是由【1781111****】上传分享，文档一共【20】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【2022年铜陵学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案) 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..年铜陵学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)、“奖金”在双因素理论中称为()。、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家,他研究的结论是()。,需要权变理解3、一家公司董事会通过决议,计划在重庆建立汽车制造厂,建设周期为一年,需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作,()技术最适合来协调各项活动的资源分配。、如果管理者非常重视组织成员的高满意度,则()沟通网络是最有效的。、下列选项中哪个不属于“组织”(organization)所共同具有的三个特性?()、20世纪以前,有两个重要的事件促进了管理研究的发展,其中一个是()。·斯密出版《国富论》《科学管理原理》:..)提出的。、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志,下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献?()、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色,这种与众不同的特色来自组织的()。、决定是否与另一个组织合并,如何重组以提高效率,或是否关闭一个亏损的工厂,这些都是典型的()。、名词解释11、决策12、职权(Authority)与授权(Power):..14、组织文化15、组织发展16、差别化战略:..18、路径—目标理论三、简答题19、系统方法和权变方法如何使得管理者更加胜任工作?20、有人说,员工多样性已经成为“过去20年中最流行的商业主题之一,它与质量、领导、道德伦理等现代商业领域并驾齐驱”。对此,你是否赞同?对员工多样性的管理为何如此重要?:..22、现在,有一些研究者声称简化工作任务的努力实际上给公司和员工带来了负面的结果。你同意这种观点吗?为什么?23、你认为科学管理理论家会如何看待越来越多的组织依赖团队完成工作?行为科学理论家又会如何看待?24、简述项目管理过程。:..、有一些持批判态度的人宣称公司的人力资源部门夸大了该部门的作用,其存在并不是为了帮助员工,而是为组织规避法律纠纷问题。26、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的,其压力较小。27、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。你认为对吗?:..、DGL公司当炼油设备制造商公司聘请李耀明来管理技术服务部时,公司最高管理层向他说明了公司的燃眉之急,在公司里,技术服务部共有20名工程师,他们的工作收入最高,学历最高,但是生产效率却最低。公司给李耀明的指示是扭转局面。李耀明召开了一个全体工程师会议。他对他们的个人福利待遇表示了极大的关心,并直截了当地问他们:“到底存在什么问题?为什么我们这的部门的经营额这么差?”员工们毫不犹豫地发了一大堆的牢骚。“公司雇我们来是当工程师,不是勤杂工。”“我们花了一大半的时间为最高层写愚蠢的报告,一式三份,可是从来没有人去看。”经过两个小时的讨论,李耀明得出结论,他必须让工程师们不再嘲笑高层管理者。他向工程师们承诺说:“我的工作职责就是不妨碍你们自己好好工作,但是,我也会让你们不再嘲笑高层管理者。”他要求工程师们每日向他报告,并发布立即生效的命令——每天直接把报告正本交到他的办公室,而不再送往总部。有三周的时间,他的办公桌上堆满了技术报告,到月底的时候,这些报告的时候,这些报告足有3尺高。在那段时间没有人要求看这些报告。当其他管理者走进他的办公室,看到这些堆积如山的报告时,他们往往问:“这都是些什么?”李耀明回答说:“技术报告”,但是,根本没人要求阅读这些报告。最后,到了月底时,财务部的一位秘书打电话,要求提供本月的差旅费用报告。李耀明说:“明天上午到总裁办公室找我。”第二天早上,当李耀明推着一小车报告走过技术服务部时,工程师们都欢呼起来了。他们知道,摊牌的时候到了。李耀明走进总裁办公室,将这一大堆报告放在他的办公桌上。总裁和其他高级管理者一脸困惑。“这,”李耀明说,“就是技术服务部缺乏生产效率的原因。这些报告是公司每个月要求工程师们写的。它们整个月都放在我的办公桌上,而你们根本没有人去看这些报告。我建议工程师们的时间可以更加有效地加以利用,我的办公室每月发一份简报就足以满足其他部门的要求。”问题::..,李耀明是否应该少些参与工程师们的工作?在这种情况下,他将采取何种领导方式?六、论述题29、如何确定有效的管理幅度与合理的管理层次?:..一、选择题、【答案】A【解析】双因素理论(又称激励—保健理论)认为,内在因素(激励因素)与工作满意度相关,而外在因素(保健因素)与工作不满意度相关。保健因素,指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素,包括:监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。2、【答案】A【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现,公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的,据此提出了结构跟随战略的命题,又称“钱德勒命题”。3、【答案】B【解析】AB两项,甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间;负荷图是一种修改了的甘特图,它不是在纵轴上列出活动,而是列出或者整个部门或者某些特定的资源,负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制;C项,PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术;D项,线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配,因此应使用负荷图。4、【答案】B【解析】A项,轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者;B项,全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通;C项,小道消息是指非经正式途径传播的消息;D项,链式沟通又称为直线型沟通,是指若干沟通参与者,从最初的发信者到最终的受信者,环环衔接,形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上,全面通道式沟通网络是最有效的。:..C【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排,具有三个特性:①组织有一个明确的目标,最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成,由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构,使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的,没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。6、【答案】A【解析】20世纪以前,促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年,亚当·斯密出版了《国富论》一书,他认为组织和社会可以从劳动分工(或工作专门化)中获得经济优势,即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说,劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度,节省改变任务浪费的时间,创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。7、【答案】D【解析】美国的亚当斯()于20世纪60年代提出来的公平理论。A项,需求层次理论由马斯洛提出;B项,X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出;C项,双因素理论(激励—保健理论)由赫茨伯格提出。8、【答案】A【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有:工作定额原理(规定合理日工作量);挑选头等工人;标准化原理(在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间,为标准作业的方法制定标准的作业时间);计件工资制;劳资双方的密切合作;建立专门计划层(泰勒主张:“由资方按科学规律去办事,要均分资方和工人之间的工作和职责”);职能工长制;例外原则9、【答案】D【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色,这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力,即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。10、【答案】B:..经验可依据的新问题,如新产品的开发、新机构的设置等。二、名词解释、答:决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程,即人们为了达到一定的目标,在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上,用科学的方法拟定、评估各种方案,从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有:决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动,具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。12、答:(1)职权是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。职权可以往下授予更低层级的管理者,在赋予他们某种权力的同时,也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的限制。(2)授权是指在一定的条件下,上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下级,最后考核其成果,是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等,上级一般不予干涉,下级有权自行处理。在授权关系中,上级对下级保留有一定的指挥权和监督权,而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。(3)职权是一种权力,属于静态的名词,而授权更强调一个过程,属于动态的名词。13、答:人际关系角色是指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。具体表现为:①在管理实践中,管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动,如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等,这时扮演着名义领袖的角色。②管理者要领导和激励员工实现组织的目标,对组织的生存和发展负有重大责任,此时管理者是组织的导航者,扮演着领导者的角色。③管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色,在内部要联络各部门和个人,营造融洽的人际关系和工作氛围,在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系,建立企业良好的形象和外部关系网络。14、答:组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。(1)组织文化的基本要素包括:①组织精神;②组织价值观;③组织形象。:..2)组织文化的特征主要有:成员的一致性;②团体的重要性;③对人的关注;④单位的一体化;⑤控制;⑥风险承受度;⑦报酬标准;⑧冲突的宽容度;⑨手段—结果倾向性;⑩系统的开放性。(3)组织文化的功能主要有:①自我凝聚功能;②自我改造功能;③自我调控功能;④自我完善功能;⑤自我延续功能;⑥激励功能;⑦辐射功能。(4)塑造组织文化的主要途径有:①选择价值标准;②强化员工认同;③提炼定格;④巩固落实;⑤丰富发展。15、答:anizationaldevelopment,OD),是指根据组织内外环境的变化,为了改进组织效能,解决本身的问题,并达到组织的目标,运用管理科学和行为科学的知识,有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下,用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式,从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。16、答:差别化战略又称差异化战略,当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时,它遵循的即差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力,或者是一种非同一般的正面品牌形象。实际上,任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。17、答:跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下,用以分割职能的人为界限将会消失,团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。18、答:路径—目标理论是罗伯特?豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标,又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径—目标理论,领导者的行为被下属接受的程度,取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉,还是作为未来满足的手段。三、简答题:..变方法可知,在组织中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。在组织内外环境中,有大量因素都会影响员工或组织的活动,而环境也处于不断变动之中。(1)系统原理对管理者的指导意义①管理者把一个组织设想成是由“相互依赖的因素构成的,其中包括个体、群体、态度、动机、正式结构、互动、目标、地位以及权力”。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时,他们需要确保所有这些部分都在共同努力,以使组织的目标得以实现。②系统方法认识到组织并不是自给自足的。它们要依赖于它们的环境,以获得至关重要的输入,并且还需要环境吸收它们的输出。管理者应该使组织时刻保持动态的平衡,与外界保持密切的联系,从而能迅速地应对外界的变化,尤其是市场的变化。③管理者应在组织内部实现资源共享,有效利用资源,降低成本,从而在竞争中取得优势。(2)权变方法对管理者的指导意义权变方法告诉管理者不存在普遍适用的管理原则,管理者应该研究他们面临的情境,并确定处于特定情境时,选择合适的管理方法,因时因地制宜。管理者应正视员工和组织的多样性,采用系统的观点,充分研究组织所处的情境,创造性地将管理理论运用于组织管理活动中。20、答:我赞同以上观点。员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。管理者和组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系,并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。管理员工多样性具有举足轻重的作用,原因是它能够给组织带来多方面的好处,具体内容如下:(1)人员管理效益①实现对员工才能的更好利用。②提高团队问题解决的质量。:..(2)组织绩效效益①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。②提升解决问题的能力。③提高系统的灵活性。(3)战略效益①加深对市场的理解,提升针对不同顾客更好地营销的能力。②提升销售额和市场份额的潜力。③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。④符合道德要求,能够帮助组织获得认可,塑造良好形象。21、答:控制对顾客互动至关重要。与其他领域相比,顾客服务可能最容易理清计划与控制之间的联系。如果一家公司将客户服务作为其目标之一,就能快速清晰地通过顾客对服务的满意度来了解该目标是否实现。可以通过服务利润链的概念来理解管理者如何控制顾客服务的目标和展现给顾客的实际结果。(1)服务利润链的概念服务利润链(serviceprofitchain)是从员工到顾客再到利润的服务顺序。根据这一概念,公司的战略和服务传递系统影响着员工如何与顾客互动,即员工在提供服务时的效率和质量。员工服务的效率和质量水平会影响顾客对服务价值的认知。当服务价值高时,会对顾客满意度有积极影响,从而形成顾客忠诚度。顾客忠诚度会提升组织的收入增长率和利润率。(2)服务利润链对管理者的启示管理者应通过努力建立企业、员工与顾客之间长期的互惠关系来提升客服质量,方法是营造一种可以使员工提供高质量的服务并使员工相信自己可以提供顶级服务的工作环境。在这样的服务环境中,企业激励员工提供优质服务,员工努力满足顾客,再加上组织提供的服务价值,提升了顾客满意度。而且当顾客获得高水平的服务价值后,他们会变得忠诚而成为回头客,这最终提升了组织的增长率和利润率。:..下降,甚至会给组织带来高昂的成本。具体分析如下:(1)简化工作任务,反映了员工承担比较少的工作职责。而员工的职责与职权是相联系的。如果员工没有被授予职权来完成某项(些)工作,那么他对该工作就不承担责任和职责。承担的工作职责少,就意味着员工拥有的职权较少。在现代社会,员工的知识水平越来越高,具有权力的需要。而工作任务简化,员工的职权减少,不能满足员工权力的需要,会给员工带来负面影响,并可能降低员工的工作积极性,影响公司绩效。(2)现代社会,员工的生活水平、知识水平越来越高,他们工作不只是为了满足基本的生存需要,往往还追求更高层次的自我实现,追求工作的价值意义。满足员工高层次的需要要求工作具有一定的挑战性。简化工作任务使工作的挑战性降低,可能会降低员工的工作积极性。简化工作任务,员工实际上承担的工作量减少,工作的专门化程度就会相对升高,专门化可能带来非经济性——枯燥、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率,给公司和员工都带来严重的负面影响。(4)简化工作任务,每个员工承担的工作任务减少了,但是组织的工作必须要有人承担,可能会造成组织员工增多,增加组织的人力资源成本。同时人员增多会增加员工管理的难度,影响组织管理的灵活性,增加管理成本。23、答:(1)当今组织越来越依赖工作团队的原因工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。组织越来越依赖于工作团队,这是由工作团队的优点决定的,即:①工作团队是组织提高运行效率的可行方式,有助于组织更好地利用雇员的才能。②在多变的环境中,团队可以更加灵活、快速地应对动态的环境和不断变化的事件;团队拥有快速组建、部署、强化和解散的能力。③工作团队有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高工人的积极性。④通过工作团队的积极协同作用,可以提高组织绩效。⑤当所从事的任务需要多种技能、经验和判断力时,团队通常要优于个体。(2)科学管理理论家对当今组织越来越依赖于团队的观点科学管理理论家追求提高工作的生产率,团队工作有利于提高组织的效率,表面上看两者是不矛盾的,科学管理理论家应该支持团队工作,以追求组织的高效率,从而提高生产率。但事实并非如此,科学管理追求的是员工个人通过采用“最佳的工作方法”提高个体的生产率,最终提高组织绩效。因此,科学管理理论家不支持团队,对团队持消极的态度,认为团队可能不利于提高员工个人的生产率,不利于标准化工作的开展,不赞成组织依赖于团队。:..3)行为科学理论家对当今组织越来越依赖于团队的观点行为科学理论家会认同工作团队的理念。因为行为科学理论家认为管理中应该重视人的因素,强调要关心员工,通过提高员工的满意度来提高组织绩效。工作团队重视员工的意见,关注员工之间的人际关系。、答:项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。项目管理是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成的过程。项目管理的具体内容包括:(1)定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。(2)确定所需的活动和资源。定义活动目标以后,管理者需要确定该项目的所有活动以及从事这些活动所需的各种资源。(3)确定各项活动的顺序。活动的完成顺序需要确定下来。(4)估计活动所需的时间。要对所有活动排程,估计每项活动所需的时间。(5)确定项目的完成日期。估计活动所需时间后,可以利用每项活动所需的时间估计来确定总体的项目进度和完成日期。(6)与目标进行对照。确定项目的完成日期后,管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照,并作出必要的调整。(7)确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后,如果发现该项目的完成时间太长,那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动,以使它们能够更快速地完成。四、辨析题25、答:我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能,而帮助组织避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源管理过程中,人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适应的员工;上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新,以适应组织的不断发展;绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。同时,正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障,促进公平,尊重所有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提升组织绩效。其可能的坏处是会在某种程度上增加用于人力资源管理的费用支出,或者因与其他部门之间的潜在冲突而带来一定的负面影响,但这些都是可以控制和适当协调的,不能因此而忽视其积极作用。26、答:这种说法是不正确的。具体分析如下::..力来减少这种不协调。认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为,任何形式的不一致都会令人感到不舒服,因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情:造成失调的因素的重要程度;②个体相信自己对这些因素影响的程度;③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要,要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果,即他们别无选择的结果,则不太容易改变自己的态度,甚至会觉得没有改变的必要。27、答:这种说法是正确的。具体分析如下:统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求,一个下级人员只能接受一个上级的命令,只有这样才能保证政令统一,行动一致。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题,即当组织机构建立起来以后,在运转的过程中,一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力,就会出现混乱。在任何情况下,都不会有适应双重指挥的社会组织。五、案例题28、1李耀明的权力主要有哪些?他采用了什么样的领导风格?答:(1)本案例中,李耀明被聘管理技术服务部,根据职务,他拥有与其职务相对应的制度权力,亦即法定权力、奖赏权力和强制权力。在案例中,李耀明召开全体工程师会议,认真了解他们的工资福利,并且倾听他们的意见,这些都是在行使制度权力。同时,为了向高层管理负责,解释技术服务部效率不佳的原因,李耀明根据原来的管理制度要求工程师撰写技术报告,并向高层管理汇报,表明效率低下的原因,也是在行使作为一名管理人员所拥有的制度权力。(2)领导风格,是对不同类型领导行为形态的概括。领导风格的差异,不仅因为领导者的特质存在着不同,更是由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间的关系有不同的理解、态度和实践。①从勒温关于领导方式的分类来看,勒温将领导方式分为专制式、民主式和放任式三种类型。根据李耀明的行为分析,李耀明应属于民主式的领导风格。为了解技术服务部效:..采用合适的方法向高层管理者反映。这充分体现了他作为民主式领导的作用。从支持关系理论来看,李耀明的领导风格应属于协商型的领导方式。支持关系理论认为,根据领导特征、激励过程、交流沟通过程、决策过程等八个特征,领导者的领导风格可以分为四种类型:专制—权威型、开明—权威型、协商型和参与型。在案例中,李耀明为了解技术服务部效率低下的原因,召开工程师会议,听取工程师的意见,并将意见向上级传达,给予员工一定程度的自主权,但决定权还是掌握在自己手中。这些行为充分体现了作为协商型领导者的领导行为。总之,无论李耀明采用何种类型的领导风格,还应该运用权变的观点审视自身的领导行为,根据环境的变化使自己的领导风格与环境相适应。2根据领导生命周期理论,李耀明是否应该少些参与工程师们的工作?在这种情况下,他将采取何种领导方式?答:赫塞-布兰查德的情境理论,又称领导生命周期理论,认为:有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论将领导行为的两个维度(任务行为和关系行为)的高低分别组合,形成了四种具体的领导风格,并提出,要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图17-2所示。图17-2领导生命周期曲线本案例中,工程师们在讨论技术服务部效率低下的时候,归因为写的技术报告太多,而且技术报告还没有被审阅,这说明工程师处于较成熟的阶段,即有能力去工作,但是由于时间被其他工作挤占,而没有动力去做。因此,根据员工的成熟度,李耀明应该少参:..高关系的参与式领导方式,通过激励员工,发挥工程师们的积极性。在案例中,李耀明也表明了自己的观点,不妨碍工程师们的工作,这也表明了他的参与式的领导风格。应当注意,在李耀明的要求下,技术报告可能取消,工程师们的成熟度随着管理技术的改进,也可能由较成熟向成熟阶段过渡,在工程师达到成熟阶段以后,李耀明也应该转变管理方式,由参与式转变为授权式的管理风格,充分授权,发挥员工的积极性。六、论述题29、答:管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构,层次构成组织的纵向结构,水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织条件不变的情况下,管理幅度与管理层次通常成反比例关系,当组织规模一定时,在确定有效管理幅度的同时,也就相应确定了管理层次,两者是同时进行的。管理幅度越大,管理层次越少;管理幅度越小,管理层次越多。在企业的组织设计中,如何正确处理好管理幅度与管理层次的关系,就是要把握好“度”的关系。事实上,合适的管理幅度并没有一个统一的数量标准,从早期的4~6人到现在的10~15人甚至数十人,都可以找到有效管理的实例。只有分析那些影响管理幅度的权变因素,然后从组织的实际情况出发来进行抉择。确定有效的管理幅度与合理的管理层次要充分考虑影响管理幅度各项因素,包括以下几点:1)工作能力。主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强,则可以迅速地把握问题的关键,对下属的工作提出恰当的指导建议,并使下属明确地理解、迅速地执行,从而可以提高管理效率。同样,如果下属人员的工作能力较强,受过良好的系统培训,则能够主动从符合组织要求的角度去解决问题,减少向上司请示和占用上司的时间。这样,主管人员的管理幅度便可适当大些。(2)工作内容和性质。具体包括:①主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次,决策与用人的比重各不相同。需要决策的工作量越大,主管用于指导、协调下属的时间就越少,而越接近组织的高层,主管人员的决策职能越重要,所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。②下属工作的近似性。如果下属从事的工作内容和性质相近,则对每人工作的指导和建议大体相同。这种情况下,同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。:..划制定得明确,既有通向期望目标的路径,又有执行过程中政策许可的范围,下级才能及时理解上级的意图与策略,胜任职务,这时管理者的幅度就可以适当地放宽。④非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表,往往必须占用相当的时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。3)工作条件。具体表现在:①助手配备。如果有关下属的所有问题,不分轻重缓急,都要主管去亲自处理,那么必然要花费他大量的时间,他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配备了得力的助手,由助手去和下属进行一般的联络,并直接处理一些明显的次要事情,则可以大大减少主管的工作量,增加其管理幅度。②信息手段的配备。信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量