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请假,找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历,但却盲目推崇高学历,本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干,而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作,这样,大家普遍觉得自己是大材小用,工作缺乏挑战性和成就感,员工们非常关心企业的经营与发展情况,特别是近来整个行业不景气,受经济形势的影响,企业连年亏损,大家更是关心企业的下一步发展和对策,但公司领导在这方面很少与员工沟通,更没有做鼓动人心的动员工作,使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下,人心涣散。、阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要,从本案例中,员工最大的不满足在于:,安全需要,,社交需要,尊重需要:..,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现、阳贡公司内部非正式群体形式的原因是:,、阳贡公司最缺乏的激励方法是:、根据管理方格图理论,阳贡公司领导属于:、按照领导生命周期理论,阳贡公司领导对待职工应采取:,,,,低关系参考答案:、王业震现象1982年11月,46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成,平均年龄43岁,文化程度在中等专科以上(其中5人为大学本科)。新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业,当时有职工6500人,。该厂有造船平台、修船坞各2座,可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮,兼营修船业务。在技术上和管理上,借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验,锐意改革。该厂实行党政职能分开,由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统:直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内,职权按厂部、:..能管理人员充当直线指挥人员的参谋,各职能部门或单位对下级机构进行业务指导,然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字,管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中,下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥,但可越级调查下级也不越级请示,但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级,而每个上级直接管辖的下属为3——9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人,包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外,专设3个“厂长信箱”,随时了解职工的意见和建议。一次,某车间工人来信反映某代理工段长不称职,王业震于第二天收阅后批转有关部门查处,经调查属实随即作人事调整,前后仅5天时间。经王业震提议,新港船厂规定:科长、车间主任以上干部每天要深入现场,但在现场时间不超过2小时。,除了紧急的安全和质量问题外,不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”,认为“工人身上有多少油,自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任,每天提前进厂生炉子,然后成天在现场干活。下班后工人们都走了,他们还逐一熄灯、关门。活没少干,任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说:“这样的好同志,为什么还要免职?”王答道:“这样的同志可以当组长、工长,甚至可以评劳动模范,却不是称职的车间主任。”“一个厂长不时时想到为工人服务,就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次,香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞,由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中,王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完全后,盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。他在给总公司的报告中写道:“??宁可挨批评或丢乌纱帽,但对国家对人民有利,就得坚持下去。”忙于应付开会,是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也做了改革。全厂必须召开的15个例会,时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过2小时,每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会:一次厂长办公室,一次总调度会;还有就是参:..王业震尽管领导6千多职工的企业,工作千头万绪,但他基本上是按时上下班,很少加班加点。每缝出差外出,他就委托一位副厂长代行职权,他本人不作“遥控”。他认为,企业不能过于强调个人的作用,不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理,而是要重视发挥领导班子的整体功能,要更新管理观念和方法,促成管理现代化。用他的话来说:“事必躬亲是小生产的领导方式,在现代化大生产中要力求避免。”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事,百分之七十的精力用来处理长远的事。”厂里曾经派一位中层管理人员去日本监造主机,行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后,却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是:“‘将在外,君命有所不受。’你是厂里的全权代表,可以作主,不要遇事请示,那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来,电话费由你自己付!”仅仅一年光景,新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年,新港船厂造船4艘、修船137艘,工业总产值、利润、%、116%和20%。同年,成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。在成绩和荣益面前,王业震想到的是上级主管部门的支持,前任书记、厂长们打下的工作基础,新班子的团结奋斗,尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索,管理现代化离不开人的现代化、他不无感慨地说:“现在全厂中层干部116人,大专文化程度的占38%,中专文化程度的占19%;一般干部中,大专程度42%,中专程度21%;这些人大都能干、能说、能写。要不是这样,统计、分析那么多的数据资料,制订那么多的计划、规章,光靠几个厂级领导,就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平,企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。”根据以上案例,回答以下问题:,该厂的组织结构为:,然后整天在现场干活,下班后工人全走了,他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职,主要原因是::..,你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为:,3——,6——,5——,4——,这一作法说明王厂长一方面在正确运用组织赋予的权力时坚持了什么原则?另一方面体现了双因素理论的什么因素?,,,+B+“遥控”,反对事必躬亲,意味着王厂长:,,善于在工作中适时授权,:、韩老板的经营策略韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生,直至50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然还很小,也在店里跑前跑后地跟着干。他家祖上搞出一门绝活,就是烧制一种酱卤的熟食,十分可口而又具特色,其中尤以卤鸭最为有名。50年代后期实行社会主义改造,小餐馆搞了合作经营,他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员,祖传绝技失传,人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。改革开放以后,他专门办起了一家韩老四卤鸭店。:..渐将分店办到了省城,严然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司,产品品种增加,连销店扩大,甚至办起一家工厂,专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家,人们都称他为韩老板。韩老板认为,公司创出牌子、经营成功的关键是靠边韩家的独门绝技,这包括原料选择、卤汗配方、烧烤式艺等全套技术。因此,保持这种独特风味,既是公司的长期立足之本,也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以,他提出质量第一,服务为本的口号,高价聘请品尝师把关,十分重视对企业中厨工、技师、采购员等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连销店上韩老板极为谨慎,实行宁缺毋滥的方针,决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。后来经人转荐,港商李先生拜访了韩老板。李先生在香港经营多有风味食品店与餐馆,近年还将业务扩充到广东好几个市、县,财力雄厚,见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后,赞不绝口,表现出极大的热情与诚意,愿尽收投入资金与韩老板合资。对此,韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时,李先生认为:韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构,太落后于形势,应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构,以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板产品畅销、名气日盛的大好形势,不失时机地向讲究口福的华南地区发展,进而向港、澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板,牌子既已打响,就不必僵守质量,应将重点转到扩大规模上来,并应利用名牌优势,向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。对于李先生的想法,韩老板听后不以为然,面显愠色道:我们韩家产品,靠的就是传家独特风味吸引顾客,为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张,显然有伤我店根本,违反我韩家传统经营道德,万万不可行。两人因看法分歧,引起了争辩,渐至唇枪舌剑吵闹起来。最后,李先生大声叫道:你真是个顽固不化的土包子,目光如豆,放着眼前发大财的机会不利用,真是不可理喻!韩老板听后,脸色铁青,拍案而起道:人各有道,我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。你走你的阳关道,我过我的独木桥。说罢叫声送客,转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。:..,经营者主要应该考虑:,哪一条最完整?,、地利、人和等内外部、:、独立利益的产品实行分权管理B、各事业部独立核算、自负盈亏,、,你认为他们主要缺乏哪类管理技能?:,你认为以下哪一回答更为适当?,,、市场竞争、