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预算内需求预算外需求决策类/管理类操作简化类分公司业务部门负责人√√√分公司分管总√√√总公司业务部门负责人√√√总公司企划部负责人√√√总公司财务部负责人√集团财务部负责人√集团信息技术中心产险开发及运营部负责人√√√总裁室业务分管总√√√总裁室财务分管总√总裁室IT分管总√√√总裁√√集团总裁室财务分管总√集团信息技术总监√√抄送IT需求管理处√√√抄送信息技术中心需求接口人√√√业务部门推出的新产品,预期年保费规模在200万元以上的险种,可申请新险种开发,否那么,在现有系统险种项下进行所需各项业务处理〔保费规模按照“险种系统开发本钱/公司IT系统建设本钱投入比例〞推算〕。通报机制:为保证需求管理工作情况的及时通报,IT需求管理处将按照如下工作周期对需求状态进行报告。周期时间点汇报事宜汇报方式汇报对象年度每年11月底前年度需求方案及预算编制情况汇报会议总裁室季度每季度最后一个月第四周季度需求方案排定情况汇报会议总裁室季度每季度第二周投资收益情况季度跟踪报告邮件分管总季度每季度第二周机构问题情况季度跟踪报告邮件分管总月度常规版本上线后一周月度工作完成情况及下月方案〔含资源使用情况〕Koa通报总公司需求问题沟通体系公司在总公司、二级机构、三级机构设立专门的需求管理责任人,以建立完整的需求问题沟通体系,负责日常系统使用问题的解答、系统需求或缺陷的上报及后续解决情况的跟进。对于判断为有待系统改进的需求工程,按照“三级机构à二级机构à总公司业务部门à总公司IT需求管理处〞的流转流程逐级向上反响。〔图1-需求问题流转级别,图2-需求问题流程总览〕IT需求管理处于每季度最后一个月第一周,征集机构系统使用的需求问题及改进建议,同总公司对应业务部门沟通确认后,排入季度需求方案进行后续的需求跟踪管理。IT需求管理处安排不定期前往机构调研,实地了解系统使用情况,对于发现的问题归入季度问题跟踪周期,协调落实。IT需求管理处每季度第二周汇总上一季度所收集机构问题的实施情况,统一整理后专项呈报各业务分管总。需求年度预算管理需求年度预算管理确定公司的年度总IT本钱投入,是公司预算编制的一局部,同时包括软件开发预算及运营支持预算,应在制定需求年度方案时充分考虑并提出。〔图3-需求年度预算管理流程,图4-年度及季度需求管理时间周期〕IT需求管理处于每年9月第一周,启动年度需求预算编制的需求征集工作,总公司各业务部门由IT接口人负责,二级机构由机构需求管理责任人负责,于9月完成下年度需求的整理,形成?需求年度方案?,上报IT需求管理处。需求整理时,应结合公司战略开展、年度业务工作重点等做充分考虑,系统开发需求或硬件设备需求等应全面涵盖。IT需求管理处各岗位对自己负责条线的需求进行汇总整理后同对应业务部门IT接口人确认需求、同信息技术中心对应需求接口人确认需匹配的本钱投入,最终排定优先级,于10月第一周完成?需求年度方案?的汇总确认。信息技术中心根据IT需求管理处整理的?需求年度方案?,于10月第二周完成产险IT年度预算的编制,确定各业务条线可使用IT本钱金额,并按照“预算金额/人员单价〞折算系统开发可使用的人月数量。其中,对于需求工程涉及多个业务部门的,将参照业务规模占比进行合理分摊,以确保开发资源合理匹配至每个业务部门。IT需求管理处,于10月底前,针对各部门沟通确认的需求及预算的初步编制结果,同各分管总汇报。IT需求管理处,于11月底前完成年度需求方案及预算编制情况的汇报,由需求管理委员会审核确认,并在12月集团预算整体核定通过后,向全司通报年度预算需求排定情况。公司对于系统开发本钱将按照年度预算严格控制,对于预算未涉及需求工程,届时需单独立项,申请批复后才可启动实施。需求季度跟踪管理需求季度跟踪管理是对需求年度方案的跟踪管理,是在年度总预算约束下,业务部门以季度为周期,对年度方案中的季度工作进行修订,并明确最终的?部门需求季度方案?,整理形成完整的?用户原始需求说明书?,以指导季度系统开发工作。〔图5-需求季度跟踪管理流程〕IT需求管理处于每季度最后一个月第一周启动下季度需求征集工作。总公司各业务部门IT接口人根据需求年度方案,结合分支机构或自身业务的需求,在预算范围内,调整、修订年度方案中的本季度需求,明确季度需求开发内容,于每季度最后一个月第一周整理形成?部门需求季度方案?,并附?用户原始需求说明书?、?用户原始需求评估表?,新产品开发需求附?新产品调研问卷?,上报IT需求管理处。IT需求管理处各岗位针对各自负责条线的部门季度需求,于每季度最后一个月第二周,同业务部门IT接口人进行沟通、预估工作量,并根据信息技术中心季度资源匹配情况、业务部门提供的需求优先级,确定各业务部门的需求季度方案。信息技术中心对IT需求管理处排定的季度需求方案进行确认,并结合实际系统开发情况做必要调整,于每季度最后一个月第三周完成修订。IT需求管理处于每季度最后一个月第四周,召集下季度需求排定情况通报会,报需求管理委员会审核通过后,向全司通报下季度需求排定情况。业务部门IT接口人应保证原始需求文档填写完整,在?部门需求季度方案?提出时一并提供,对于没有提供原始需求文档的需求工程,将不纳入季度开发方案。需求月度开发进度管理需求月度开发进度管理是对季度需求方案的月度修订,除监管性需求和公司战略性需求除外,各需求工程一旦确定将不再变更。〔图6-月度需求管理时间周期〕信息技术中心需求接口人于每月常规版本发布所在周,根据季度需求方案、紧急需求及方案外需求情况,结合信息技术中心月度资源匹配情况,同IT需求管理处对应岗位人员沟通,确定下月度开发方案。并严格遵照月度开发方案组织软件开发。IT需求管理处于每月常规版本发布后一周完成当月工作总结与下月度工作方案的整理,包括各部门资源使用情况的核算,在koa上以通知公告的形式通报全司。业务部门IT接口人于每月常规版本发布前一周,协调部门内相关人员对拟上线功能进行用户接受测试,并将测试结果及时反响,以保证上线功能与原始需求相匹配。对于涉及操作模式较大变更的,业务部门IT接口人负责协调组织相关培训及培训资料的下发等事宜。方案外需求管理方案外需求管理对年度预算内、但属于需求季度方案外的需求工程进行管理。方案外需求主要指业务需求。从管理流程层面区分,可分为可置换的预算内方案外需求和不可置换的预算外方案外需求。〔图7-方案外需求管理流程〕可置换方案外需求,由二级机构需求责任人或总公司业务部门IT接口人填写?用户原始需求说明书?、?用户原始需求评估表?,新产品开发需求附?新产品调研问卷?,通过koa提出专项需求申请,严格按照需求申请的审批流程由各环节责任人审批。可置换方案外需求审批通过后,信息技术中心将其并入需求月度开发进度管理〔除监管要求或总裁室要求的有明确时间约定的需求工程外,其余需求原那么上统一纳入下月度需求管理周期中实施〕,并根据方案外需求与方案内需求的置换情况、对原有需求开发方案的影响情况重新排定需求季度方案。不可置换方案外需求指工作量较大、超出年度预算规模,又无法与现有需求进行替换的,按照立项管理流程处理。立项管理立项管理指对年度预算中以工程形式约定,或方案外需求规模较大、超出年度预算规模的需求工程的管理。〔图8-立项需求管理流程〕需立项工程,由业务部门IT接口人填写?用户原始需求说明书?、?用户原始需求评估表?,并整理立项申请,对业务背景、业务需求、实现方案、实施本钱等方面做明确说明,提交koa,由各级别负责人审批。信息技术中心需求接口人协助完成原始业务需求的可行性分析确认,并对立项申请中开发本钱及其他IT需投入本钱进行补充。对于审批通过的立项,由信息技术中心负责进行系统选型、外包合同签订等工作,并安排好后续系统实施。对于系统实施公司的选型,业务部门有责任进行推荐、以便于招标工作的开展。需求优先级评估需求优先级首先由各业务部门自行排定,IT需求管理处基于业务部门排定的优先级、结合资源情况统筹安排。对于开发资源方面存在冲突的,将提交需求管理委员会根据需求的重要性、紧急性、投资收益情况等方面来排定。满足以下特性的需求将被优先排定:属监管要求性需求符合公司战略开展方向的需求属总裁室明确交办的需求有较高投资收益回报的需求需求相关资料完整的。需求本钱分析与投资收益跟踪为确保IT开发资源的有效投入,实现IT本钱利润最大化,对于满足一定条件的需求,应进行需求提出时的本钱分析和需求上线后的投资收益跟踪分析,逐步建立完善的IT本钱分析模式。业务部门IT接口人负责进行本钱分析和后续的投资收益跟踪。本钱分析在季度原始需求提出时完成;投资收益跟踪在需求上线6个月后每季度进行,并于每季度第一周上报IT需求管理处。IT需求管理处于每季度第二周完成需进行投资收益跟踪工程的跟踪情况汇总,统一整理后专项呈报各业务分管总。需求本钱分析:需求预估本钱大于工时1人月的,填写?用户原始需求评估表?第一页,进行量化收益预估,将作为需求是否排入及排入优先级的参考。投资收益跟踪分析:需求属于新产品研发、工程形式立项、及对系统有重大影响的常规需求,在需求上线6个月后进行需求收益情况的量化评估,填写?用户原始需求评估表?第二页,每季度回忆一次,持续跟进一年。突发重大问题处理突发重大问题指系统无法登录、系统操作响应时间过长、关键经营指标数据未按期更新