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定的人数应与用工计划基本吻合,一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现,降低人工成本。,项目机构设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则、因事设职、因职选人,各司其职,各负其责。选配一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用,当前特别应控制的是项目部的招待费,要根据工作制定出招待标准,从内部做起,严格控制。,在施工过程中,要严把质量关,项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中,建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测,做到工作一次合格,杜绝返工现象的发生,造成不必要的人力物力的浪费。,从工期成本控制上要效益。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但是工期短至一定程度时,成本就会增加。综合各种因素,会找到一个合理的最低成本点。工后控制竣工后的项目收尾工作也是成本控制的重点内容,也是利润来源的重要途径。,做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档,以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档,将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段,项目部应将有关决算资料汇总到计划部门,由:..误,无漏。,工程竣工后要及时对业主和分包单位进行结算,以明确债权、债务关系。项目部要设专人负责整个项目的收尾工作,协调好各方的关系,争取以最快的速度确定项目的造价,明确与业主之间的资金关系。、核算及考核,强化成本核算管理,坚持定期成本核算,坚持实际成本核算的原则,做到成本无误、无漏,提高成本核算的准确性。通过对工程项目成本的核算、研究和分析,找出成本管理中的不足和错误方法,吸取经验和教训,以后工程项目中的成本管理做铺垫。根据项目部制定的考核制度,对责任部门、相关人员进行考核,实行奖优罚劣的原则,以提高成本的节约意识。成本控制不是一个人的事情,而是需要全员共同努力,一点一滴从基础做起,每个人都不要有“以芝麻小而不捡,以西瓜大而捡之”的心理,不当家不知柴米油盐的贵,成本控制的最终目的是追求利润的最大化,需要我们共同努力,让我们为企业的利益和发展尽到应有的责任。施工单位要提高市场竞争力,在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本,把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内,必须加强成本管理。本文从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。一、提高全员经济意识在项目部工程承包制中项目部要做好成本管理工作,首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。提高全员经济意识应做到以下几点:,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确:..(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗,视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。,层层分解责任成本,层层签订责任书。明确项目部内各个成员的责任,谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识,可将责任书上墙,时刻提醒项目部内成员。:可在项目部内部成立考核小组,在每道工序完成后,根据项目部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。在各自责任成本范围内,成本节约了则按所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。二、材料管理和使用现在大部分单位的材料采购权归职能部门所有,这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担,但为了更好地发挥职能部门的作用,使工程在低成本投入的情况下顺利完工,材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点:。工程开工前,项目经理、工长必须反复认真地对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。在材料采购前,材料采购部门应建立询价小组,小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。增大监督力度,提高透明度,保证做到“货比三家”优质低价购料。,①各分项工程都要严格控制材料使用。物资消耗,特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理部直接承包;②在项目经理部实:..料不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因单等制度。材料报废须及时说明报废原因。除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外,也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下,由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低,则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性,可以自主选择管理方式、竞争机制,增强项目部内相关人员的责任意识;材料供给上也增强了及时性,使得材料供给能够更好地满足工程要求,在一定程度上加快了施工进度。三、,不仅要排施工进度计划,也应根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划,根据用工计划计算民工费用。,并提交上级领导审查。施工单位根据用工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后,用工费在事先拟订的目标基础上降低了,则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。,要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、窝工、停工等问题。,应增强民工负责人的责任意识。调配民工、追究责任等问题,直接与民工负责人交涉;也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等,明确责任。可采用各项施工工序民工承包施工的方法:在保证施工质量、施工进度的前提下,针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量,由民:..四、机械使用和管理施工机械费占施工总成本的20%左右,施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有,在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求:,每天记录自有机械及外租机械使用情况。,机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数。待工序完成后,如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现,将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和进度的前提下,如果不同规格、型号机械的台班费既定,也可实行机械调配权归项目部所有,由项目部自行选择租赁自有机械或外租机械,如采用此种方式使机械使用成本降低,则将所降低成本的50%奖励给项目部。施工企业工程成本管理施工企业是国民经济中的一个特殊行业,主要从事建筑工程、设备安装工程和其他专门工程的生产,因建筑产品本身所固有的特殊性,施工企业的生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点,成本管理工作贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面,对施工企业的生存发展起着至关重要的作用。而近年来建筑市场竞争日益激烈,特别是由于市场机制不够完善,招投标价格偏低,致使企业经济效益下滑,严重危及施工企业的生存和发展。在实际工作中,许多施工企业却并没有认识到工程成本管理的重要性,有的企业虽然施行了工程项目评估和考评办法,但工程成本却始终没有得以有效控制。究其原因是对工程成本管理缺乏足够的认识,没有可操作的实施办法或制度办法在执行中流于形式。一、工程成本管理中存在的问题:..、对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不仅仅是会计人员。长期以来,有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情,简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生,使人工费和机械使用、调迁等费用增加;如果技术人员提供的材料用量不准确,必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,也必然会使成本增大。由此可见,会计人员只能是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。2、缺乏可操作的成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的,它管理的对象只有一个工程项目,随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而,如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化,有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本,而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求,项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面,只有简单的规章制度,具体由谁去做,怎样做,做到什么程度都没有提及,缺乏可操作的成本管理流程,制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到控制:..3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应,以至于无法考核其优劣,出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红,所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效,或者只奖不罚,奖罚不到位、不对称的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。二、提高工程成本管理水平的对策1、全过程施行工程成本管理(1)在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况,技术部门提出施工技术措施;工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求,按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算,称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金,再加上投标费用,预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出,称之为工程预算成本,并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据,既避免了以过低价格中标,又有利于在竞争中取胜,为企业取得合理赢利奠定了基础。(2)在施工准备阶段的成本管理。工程中标后,项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料:..人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,合理配置生产要素,为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上,详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时,经过反复比较制定出材料、机械单价控制表,结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础,按照部门、施工队和班组的分工进行分解,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备。编制目标责任成本和责任预算,必须遵循客观经济规律,对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料,以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。(3)在施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制:对各施工队、班组实行工资包干制度,按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资,多劳多得,从根本上杜绝出工不出力的现象;培养、配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况,既加快工程进度,又节约人工费用。材料费控制:材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关,对用量较大的材料应采取招标的办法,通过货比三家把价格降下来,或者直接从厂家进货,减少中间环节,节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理,用多少结算多少,以免造成库存积压和损失;实行限额领发料制度,严格避免材料浪费。机械使用费控制:切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的,要做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转,对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录。非生产费用控制:要压缩非生产人员,在保证工作的前提下,实行一人多岗,满负荷工作;采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法,最大限度地节约非生产开支。项目财务部门要按月做好成本原始资料:..核要求,按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异,找出产生差异的原因,并及时反馈到工程管理部门,采取积极的措施纠正偏差,以防止对后续施工造成不利影响或质量损失;对盈亏比例出现异常的,要特别引起重视,及时准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广;对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。(4)在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前,项目技术、预算人员要认真核对已完工程量,将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认,确保取得足额结算收入。在工程保修期内,项目经理部应根据实际工程质量,合理预计可能发生的维修费用,并作出保修计划,以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况,项目部可委派专人或由就近施工的人员代管,尽量节约开支。2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制(1)分清管理层次,明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同,管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理,即企业本部直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对