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谁都可以掌舵,但惟有领袖才能设定航线虽然看起来任何人都可以掌舵,但惟有真正的领袖才能勾勒出正确的航线,这就是导航法那么。杰克·韦尔奇说:“一个好得领袖会一直专注在焦点上,掌握你的方向胜于被方向掌握〞所谓领袖,即是看得比别人仔细,比别人远,而且比别人早先一步看到一个方案是否被接纳、得到支持并获得成功,其主要因素并不在于方案有多大,而是在于它的领袖有多好。导航者在出发前必须做好充分的准备导航者应参考以往的经验以往的成功以及失败都可以作为知识与智慧的源头。导航者应倾听别人的意见不管你过去的经验多么丰富,你都无法预知现今。导航者在全力投入之前,先评估现状导航者确定他们所做的结论,兼顾信心与实际领袖必须具备积极的心态才能领导别人踏上未曾走过的道路。同时,也要脚踏实地评估各项事实,不可小看各种各样的障碍。导航法那么的秘诀就是做好预备工作。当你有了充分的准备,人们就会信任你。如果缺乏准备,结果就正好相反。5、哈顿法那么 真正的领袖一开口,人们就洗耳恭听真正的领袖拥有权力,而不仅仅是拥有职位。撒切尔夫人说:“掌握实权就像做做淑女一样,如果你得提醒人尊重你是个淑女,你显然不是淑女〞如果你开始一个新的职位,但发现真正的领袖不是你,前往不要生气。领袖真正的考验不再与开始时的地位,乃在于结束时的地位。不要听那些自称领袖的人说什么,你反而要观察他周围人的反响。真正领导力的发挥可以从跟随者身上看出来。真领袖的必备条件:七个特质品格――他的本质。真正的领导始于内心。关系――他都结交什么人。关系越深厚,你领导的潜力就越稳固。每次我进入一个新的领导位置,首要的工作就是建立关系。能够建立正确、美好的人际关系,有朝一日才有时机成为他们的领袖。知识――他懂得多少。领袖要有丰富的知识与咨询。你要能掌握情况,了解事情的来龙去脉,而且对未来报有目标。直觉――他感受到什么。经验――他走过什么路。你在过去经历的挑战越大,你的跟随者就越可能信任你。过去的成就――他曾实现过什么目标。优秀的领导者能够抓住跟随者的心。能力――能够做什么。跟随者最关心的,莫过于一个领袖能够领导他们做出什么一旦领悟了哈顿法那么,你就会明白,人们之所以倾听某人说话,不见得是因为他话中所含的真理或信息,而是因为他们敬重这位说话的人。职务上的领导真领袖先说话后说话需要真领袖的影响力才能把事情办好靠自己的影响力就能够把事情做好只影响其职务相关的人员影响每一个人6、根基法那么 信任是领导的根基领导的关键不在于决定本身,而在于领导过程。论到领导,不管你带着这群人有多久,你绝对不能取巧走捷径。如果一个领袖不断地做出良好的决定,而且是全面取得胜利,那么他口袋中的“信任零钱〞就会越积越多。领导的根基在于信任信任乃是领导的根基。欲取得人们的信任,petence〕、关系〔Connection〕和品格〔Character〕这几种特质的典范。人们会容忍老实的错误,然而一旦你失去他们的信任,那么就是想竭力补救都非常困难。领导就是策略与品格二者的有效结合。然而,如果必须二者舍其一,宁可舍弃策略。品格能彰现一切品格可以看出领袖是否始终如一。韧性不强的领袖无法取得别人长久信任,因为他们的处事能力波动太大。品格可以看出一个人的潜力。每个人的成就都无法超越他的品格上限。建立信任是靠拿出实际的成果,始终守住完美的品格,并且对哪些与你共事的人显出真诚的尊重与关心,日久才能建立人们对你的信任。品格使别人对你产生尊敬。领袖如何得到他人的尊敬?秘诀在于他常常做出明智的决定,愿意坦承自己的错误,又把根所这以及组织的利益摆在自己的利益之上。品格能造就信任,信任是领导的根基,这就是根基法那么。领袖一旦失信,就丧失了领袖的能力。有了信任,才有支持7、敬佩法那么 人们会自然跟随比自己强的领袖一般来讲,人们都是被吸引去跟随比自己强的领袖,这就叫做敬佩法那么通常一个人的领导能力越高,就越快觉察出别人身上领导能力的强弱。当人们把某人视为个人尊敬时,他们仰慕他;把他视为朋友尊敬时,他们真心爱他;把他视为领袖尊敬是,他们甘愿跟从他。当一位领袖在团体中带动重大变革时,就能考验出他所受到的尊敬程度领导能力高于9或10的人不可能跟随一位领导能力只有7的人。这就是领导力运作法那么,也就是敬佩法那么的秘诀。8、直觉法那么 领袖善用领袖的直觉来衡量一切领袖必须洞察情境,并直觉地知道该以什么战术来应对。而直觉往往来自潜意识。部下需要一个明确的目标以鼓舞振奋他们。领袖如何思考领袖了解周围的处境领袖判断未来的趋势领袖清楚自己的资源领袖懂得群众的心理领袖能够了解自己你是个怎样的人,就会看见怎样的结果。9、磁力法那么 物以类聚,人以群分你自己是怎样的人,就会吸引怎样的人来跟随你。在大局部情况下,你所吸引到身边的人就是那些与你具有相似特质的人,这就叫做磁力法那么。好的领袖知道,成功的秘诀在于找到人才来弥补他的短处,这样他就能专心致志地做他比较擅长的事,而让这些有互补的同仁来担任其他很重要,但容易被领袖忽略的工作。一个领袖可以出去网罗与他不一样的人才,投入他的团队;但他们不是他所自然而吸引来的。那些与你不一样的人不会自动被你吸引进来,领袖只会吸引那些与他类似的人。如果你认为你的跟随者太消极,你最好先检查自己的态度。不同层面的共同性态度年龄层背景价值观生活经历领导能力你越是好的领袖,就越能吸引好的领导人才。如果认为属下应有更好的素质,那么这该是你提升自己素质的时候了。10、亲和力法那么 领袖知道,得人之前必先得其心攻心为上卓有成效的领袖知道,在要别人伸手支持你之前,得先感动他们的心,这就是亲和力法那么除非你先感动人心,否那么无法叫人付诸行动。先争取人心然后才能付诸理智亲和力但彼此之间有更强的人际关系与亲和感时,跟随者就愈想帮助他的领袖除非你让人们先知道你关心他们,不然他们根本不会在意你,哪怕你有再多的学识都一样。与人亲善的秘诀在于认识到:即使在一个团体里,你也必须把人当个体看待。伟大的领袖站在一排士兵面前,看到的是一个的个体,他们每一个人都有抱负,都想要有所作为。与人群建立亲和力的惟一途径,是尽量不把他当作是向几千人讲话,而是像对一个人专心讲话般自然。领袖的工作领袖的责任之一就是主动与人亲善。成功的领袖遵循亲和力法那么,他们常常是主动的行事。他们主动交往人,然后竭力建立关系,这是把整个机构带向成功的重要因素。如果想要人跟随你,不可低估与人建立关系所产生的力量。人们不在乎你多有学问,除非他们先知道你有多在乎他们。拿破仑常常能够记住每一个军官的名字,并记得他们所来自的地方。亲和力的力量“带着自己用头脑就足够了;带着他人,要用心才行。〞这就是亲和力法那么的本质。在你要别人伸手帮助你之前,先要赢得他的心。当一个领袖能主动发挥亲和力的时候,你就可以从机构的运作中看出效果。在你的员工当中,会产生出一种令人难以置信的忠心与殷勤的气氛,领袖的目标成了所有人的驱动力与抱负,这样的动量是无法想象的。惟有一个领袖苦心经营与人亲和时,才会带着出这样热情的反响。11、核心圈法那么 领袖的未来,取决于核心圈 领袖的潜力是否能发挥,取决于核心成员的素质。如果这些人有能力,领袖就能带出极大的影响;否那么,领袖也无能为力,这就是核心圈法那么。优胜劣汰构建核心圈我们需要以能够胜任的成员来取代缺乏领导能力的成员,这是惟一能使目前局面改观的方法但我们有了高素质的员工,我们的潜力就突飞猛进。每个组织都有它的核心圈领袖身边的核心圈足以影响领袖,以及影响整个组织的发挥。身边有一群出色的人,潜力才能发挥。在核心圈开掘可造之才在最好的情况下,一位领袖应当尝试从他机构里起用一批人做他的核心成员。当你从基层中培养起领袖时,那种成就感是难以形容的。应该把五种人带进你的核心圈,他们会对你以及你的组织产生极大价值具有潜力者――那些愿意追求上进的人领袖的先决条件,是能够自动自发地追求上进。随时睁开眼睛去搜寻那些具有这种潜力的人。积极乐观者――那些在机构里能够带动士气的人能够提升别人,又能够在机构里带动士气的人,才真是无价之宝,他们是机构领袖核心圈最大的资产。助你成功者――那些能催化你成为领袖的人“铁磨铁,磨出刃来〞。要寻找一些能够帮助你进步的人来做你的核心圈。能增产者――那些能够造就他人的人珍视那些能开掘并造就人才的人,请他们做你的核心能验证价值者――那些能够栽培其他领袖的人不断改进你的核心圈的素质要学****如何通过别人来实现你的目标聘用最正确人才,并竭尽所能去训练他们,并将自己的一切倾囊相授。艾科卡说:“成功不是来自你知道什么,而是来自于你认识什么样的人,以及你如何向这些人表达你自己〞。12、授权法那么 有平安感的人领袖才肯授权与人 上好的主管懂得找到人才来做好方案中的工作,而且又能克制自己在过程中不横加干预。惟有具有平安感的领袖才肯授权于他人。授权式的领导模式不依赖于职位的权威,而是使所有人都有时机负起领导的角色,如此一来,他们就能够轮番奉献自己的长处。人才能否发挥潜能,决定于领袖的授权能力。帮助别人提升能力会使你也受到尊敬。你如果持续授权他人,帮助他们发挥所长,好接替你熟悉的工作,这样你自然成为这个机构中不可缺少的资产。当你不计较功绩时,你就能成就大事。〔马克·吐温〕惟有当你愿意把功绩归给别人时,才会成就真正伟大的事业,这就是授权法那么的实践。要找到有能力的领袖并授权给他。13、增值法那么 明师出高徒,只有领袖才能带出领袖只有领袖才能带出领袖。80%以上的人之所以成为领袖,是因为受那些栽培他们的领袖所影响。要想成为领袖,就要善于先跟随领袖。惟有领袖才能栽培出其他领袖。因为人们无法带给别人自己所没有的东西。压低别人,自己也得低下去。你要压低别人,就得与他们一起低下去。惟有战胜巨人的勇士才能带出战胜巨人的勇士。同理,惟有领袖才能带出领袖。如果你想成长成一个领袖,就得花时间与最优秀的领袖在一起。栽培其他领袖的惟一方法,就是使你自己成为一个更好的领袖。领袖必须有一下素质:顾全大局吸引潜在的领袖创造适合于领袖成长的环境领袖还要能够把影响力传承下去。如果一个公司的领导层软弱,它的领导能力将会一代不如一代。相反,如果公司有很强的领袖,他们友能在培养像自己这样的领袖,那么领导力就会越来越强。14、接纳法那么 人们先接纳领袖,然后才接纳他的蓝图领袖先寻到了目标,然后才找到一群跟随者;而一般人却是先找到领袖,然后才认同领袖的目标。领导的实际运作过程往往是:人们不见得一开始就追求有价值的目标,他们乃是追求那些能够推动好目标的领袖。人们先是用户一位领袖,接着才用户领袖的目标如果领袖没有在跟随他的人当中建立足够的信任,那么,不管他的目标有多伟大,对整个团体都无济于事。应该问自己:“我是否给了下属足够的理由来用户我?〞信息的价值取决于信赖。如果你认为信息的传递者值得信赖,那么你就会相信这信息具有价值。人们乐意跟从那些他们能够认同的人。当追随者不喜爱领袖及其目标时,他们会找另一个领袖当追随者不喜爱领袖却喜爱目标时,他们仍然会找新领袖当追随者喜爱领袖却不喜爱其目标时,他们改变目标当追随者同时喜爱领袖及其目标时,他们会全力以赴争取时间让别人先接纳你。接纳法那么所包含的道理就是:不能因为做“对〞的事就有功绩,成功是以你是否有能力带着会众前往他们认同的目标来衡量。但是在此之前,你必须先让他们接纳你成为领袖,并且支持你。15、致胜法那么 领袖必须为他的团队找出致胜之路所有成功的领袖都具有一个特质,那就是他们无法接受失败。因此,为获得成功,他们费尽心思地筹划,然后发动每一份人力物力实现它。伟大的领袖在压力下最能发挥潜力,而使他们内在的特质得以展现出来领袖们多半是在幕后付出代价,因此,你不见得能看到这个法那么的具体运用。得胜的三个要素:统一的目标如果成员各有各的打算,这样的团队绝对不会成功多样化的技能一位愿意为获胜而献身,致力于发挥队员潜能的领导者。16、动能法那么