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的信息组织策略(1)完全性原则:提供全部必要信息(2)对称性原则:传递信息应准确对称的。沟通者传递的信息=受众接受的信息(3)简明清晰:沟通是要用尽可能少的语言,提高沟通效率,保证信息的清晰性(4)具体生动建设性沟通的合理定位策略(1)对事不对人原则(2)责任导向的定位原则(3)事实导向的定位原则建设性沟通的尊重他人策略(1)表里一致原则(2)认同性原则建设性沟通的尊重他人策略:积极倾听原则25信息收集的目的:(1)提供绩效评估事实的依据(2)提供改进绩效的事实依据(3)有助于诊断员工的绩效(4)劳动争议中的重要证据。内容:关键事件;文档;第三方意见26主要的信息渠道:员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。27绩效评价:指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。28绩效评价的四个环节:(1)确立评价的目的,选择评价对象(2)建立评价的参照系统,确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法(3)收集相关信息(4)形成价值判断。绩效评价两个层次:(1)一是对于组织绩效的评价(2)二是对于员工绩效的评价。29绩效评价过程模型:(1),正确选择评价对象,制定评价计划(2),形成评价指标体系,选择适当的评价方法(3)整理数据。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据,形成系统的画面或印象,与评价系统作相应的对比(4)分析判断。运用各种评价方法,对信息进行重审,并搜集各种其他信息(5)输出结果。形成最终判断,确定被评者的评价等级,:战略一致性;反映组织的特征;客观性;准确性;可接受性;及时性;应变性;可控性31个人绩效评价的内容:能力评价态度评价业绩评价32选择绩效评价主体:上级;同级;本人;下级;客户;供应商;33选择绩效评价的原则(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解(3)有助于实现一定的管理目的。34培训评价者的目的:(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,认识到自身在绩效评价过程中的作用(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解(3)使评价者理解具体的评价方法,熟悉绩效评价中使用的各种表格,并了解具体的评价程序(4)避免评价者误区的发生,:晕轮效应;逻辑误差;夸大化倾向;严格化倾向;首因效应;中心化倾向;近因效应;评价者个人偏见;溢出效应36避免评价者误区的方法:1清晰界定绩效评价指标2使评价者正确认识绩效评价的目的3结合使用比较法4使评价这有足够的时间和渠道5通过培训是他们了解评价系统的科学性和重要性6通过培训使评价这学会如何收集资料作为评价依据37评价者培训的主要内容:1评价者误区培训2关于绩效信息收集方法的培训3绩效评价指标培训4关于如何确定绩效标准的培训5评价方法培训6绩效反馈培训38绩效评价实战培训:就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例,使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果,找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距,从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。39相对评价法:(1)排序法:将员工按工作绩效从好到坏的顺序排列优点:设计和应用成本都很低;能够有效地避免宽大化倾向、:很大程度上取决于部门经理对员工的看法;当几个人绩效水平相近时,难以排列(2)人物比较法:前面两种比较法都是人与人相互比较,而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物进行比较,在一定程度上能够使评价的依据更客观。优点:能够有效避免宽大化倾向、中心化:..;提高员工积极性。缺点:标准人物挑选困难;无法与组织战略目标联系;不便于提供反馈;易产生晕轮效应和武断评价(3)强制分配法:就是按事先确定的比例,将评价对象分别分配在各个绩效等级上,或称为硬性分布法(4)比较法:优点:成本低;好学;评定所花费的时间及精力少;避免了宽大化倾向;容易作出雇佣决策。缺点:判定绩效的评分标准模糊;主观性过大;未说明员工需要做什么;不能公平地对不同部门员工做比较40量表法:就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上,使每项评价指标都有一个权重,然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况,对照标度的标准对评价对象作出判断并打分,最后汇总计算出总分,得到最终的绩效评价结果。41绩效评价指标有四个构成要素:名称、定义、标志和标度42行为锚定量表法:是图尺度量表法与关键事件法的结合,,制成BARS手册43综合尺度量表法:将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法44描述法:作为各类绩效评价方法必要的补充,被视为另一类特殊的绩效评价方法。优点:描述法在设计和使用上比较容易;实用性很强,因而适用于对任何人的单独评价。缺点:没有统一标准,难以对多个评价对象进行客观、公正的比较;与评价者的文字写作水平关系较大,只适用于发展性评价。描述法可以分为:态度记录法,工作业绩记录法,指导记录法,关键事件法45关键事件法::1能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2能够向员工提供指导和信息反馈,提供改进依据3设计成本很低,大多以职位分析为基础,,容易被接受。46绩效反馈的类型:1对错误的行为进行反馈的方法2对正确的行为进行反馈的方法3有效的自我反馈机制4、360度绩效反馈计划47。360度绩效反馈计划:又称全方位绩效考评或多源绩效考评,是指从与被考评者发生工作关系的多方主体那里获得被考评者的信息,以此对被考评者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象);(1)全方位。反馈主体覆盖不同层次和类型的人员(2)绩效反馈而非评价。反馈信息主要用于管理人员的培训和开发,而不能直接用于薪酬和晋升决策(3)适用于管理人员而非一线员工。通过绩效反馈信息来评估管理能力,进而判断其从事本职工作的适应状况。49、360度绩效反馈计划的流程(1)360度全方位考评(2)自选10位评分人(以与工作相关为准)(3)部门主管决定评分人是否有效(4)背对背考评(5)部门主管和HR部长综合考评得出结果优点:1能够更加全面地掌握个体的绩效信息,尤其是有关工作行为的信息;2在信息渠道上的扩展,有利于提高个体对绩效反馈信息的认同。缺点:会削弱绩效目标的意义,人们会更加关注“你做事的方式”而不是“你做了什么”2收集和处理信息的成本大大增加,有可能使反馈过程变得机械化,导致人们只注意追逐文字材料,而忽视了面对面的直接沟通50绩效反馈面谈:管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。目的:,分析原因,找出需要改进的方面。3制定绩效改进计划,共同商讨下一周期的绩效计划4为员工的职业规划和发展提供信息。51绩效反馈面谈的环节:前期准备(。、整理资料)设计面谈的过程:(1如何进行开场白2。)分析和诊断绩效问:(知识、技能、态度激励机制、资源、流程、组织氛围、外部障碍)确定解决问题的方法(分清是由于员工缺乏知识与技能导致的不良绩效还是流程不合理、资源匮乏所导致的绩效问题)应注:..(1。重视开始2。及时调整反馈方式3。强调进步与优点4。。)52绩效反馈面谈管理者应做的准备1。确定一个共同适宜的谈话时间;,并通知对方;,准备面谈提纲;,:1。回顾自己的绩效行为,对应绩效标准,描述绩效表现,自我评估;,提出疑惑和障碍。53绩效面谈的流程:暖场、进入主题、告之考核结果、请部署表达意见、讨论沟通、设定下期工作目标、企业人面谈内容、结束面谈、整理面谈记录54绩效诊断:是绩效改进过程的第一步,,主管和员工通过分析和讨论评价结果,找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,这是绩效诊断的关键任务。55绩效诊断的思路1四因素法:知识,技能,态度,环境2三因素法:员工,主管,环境56解决问题的途径:(1)员工本人可采取的行动:向主管或有经验的同事学****观摩他人的做法,参加企业内外的有关培训,参加相关领域的研讨会,阅读相关的书籍,选择某一实际工作项目,在主管的指导下训练等(2)主管可采取的行动:参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训,向企业内有经验的管理人员学****向人力资源管理专家咨询等(3)环境:管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流,以改善部门内的人际关系氛围;在企业资源允许的情况下,:1用于人员培训与开发决策2用于人员调配3用于招募与甄选4用于员工报酬的分配和调整58绩效面谈注意事项:1员工问题沟通注意事项2员工问题行为之纠正步骤及注意事项3鼓励员工自我觉醒4指责与批评应注意事项5如何处理员工抱怨第三章绩效管理工具1绩效管理工具的演变:(1)传统表现性绩效评价:,其目的在于衡量绩效。(2)目标管理(MBO):1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。(3)标杆管理(Benchmarking):起源于20世纪70年代末80年代初。是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己的企业不断得到改进,进入或赶超一流公司,.(4)关键绩效指标(KPI):指衡量企业战略实施效果的关键指标,是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力。(5)衡计分卡(BSC):广义的BSC是一种理论体系,以战略为管理核心实现组织整体协同,:目标管理依据的是Y理论:以员工为中心,以人性为本位,以民主代替集权,以沟通代替命令。目标管理概念:是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。3目标设定的原则:明确具体的(要蛇毒细化),可衡量的(有可供比较的标准),行为导向的(能引导员工的行为),切实可行的(在付出努力下实现),受时间和资源限制的(使用时间单位,关注效率)4目标分解:通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提,是使总体目标得以实现的基础。5目标分解的方法:(1)目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标,以此类推一级一级的分解下去,从而形成一个“目标--手段”链。(2)绩效分解法:根据所有目标:..过沟通与协商分解到各个层级,各层级通过完成分解后的指标而实现企业的目标。(3)目标流程分解法:依据流程优化的思想,,根据各个部门在流程中职能和任务承担相应的目标责任。部门及流程的目标以企业的目标作为导向,以实现企业的目标作为目的。6目标管理的评价:优势:员工在工作中实行自我控制,激发工作兴趣,提高个人能力。目标制定过程中,权力和责任已经明确。能改进管理方式和改善组织氛围。质疑:对人性的假设过于乐观,忽视了员工的惰性。目标商定需要上下沟通、统一思想,需要耗费大量的时间和成本,形成“纸片风景流于形式。目标及绩效标准难以确定,现实中企业内部的许多目标是难以量化的。员工在制定目标时,倾向于选择短期目标,为达到短期目标而牺牲长期目标。7关键绩效指标(KPI):指衡量企业战略实施效果的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发展。作用:是衡量企业战略实施效果的关键指标,是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。7KPI的确定—:确定关键成功领域。根据企业的战略及战略目标,利用头脑风暴法,通过鱼骨图分析,寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域,即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。二:确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求,:确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标,、重要性和可操作性。四:汇总形成企业关键绩效指标库(建库)8KPI的确定:部门层面首先,,有些企业KPI是可以直接被部门承接的,这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI,如单位产值费用降低率、,对这些指标要进行进一步的分解。(对关键绩效指标进行分解通常有两条主线:一是按照组织结构分解;二是按主要流程分解)9KPI的确定-个人层面:在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后,将部门级关键绩效指标进行分解或承接,:(1)来源于职位应负责任,体现对业务管理流程的支持(2)来源于战略层层分解的部门目标10平衡积分卡BSC的发展:第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架,认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题,建议应该从多个角度来审视企业(即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学****与成长角度)。强调既要看结果,更要注重过程,设置均衡的衡量指标体系。第二代平衡计分卡运用战略图工具,帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图,企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向,而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、,作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系,调动企业所有的人力、财力和物力等资源,集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力,即用平衡计分卡帮助企业澄清战略,并把公司的战略重点与各业务各职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架,并帮助企业挖掘协调所产生的价值。11平衡积分卡的特点::组织管理;::全员沟通4平衡的重要性::本质