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的候选人选拔。当候选人的基本条件相似时,能力模型在预测优秀表现方面的重要性远比任务相关技能、智力或学业成绩重要。胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标,以它为基础而确立的绩效考核指标,是经过科学论证并且系统化的考核体系,正是体现了绩效考核的精髓,真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报,提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工,根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效,达到企业对员工的期望。培训的目的和要求是帮助员工弥补不足,以满足岗位要求。培训的原则是最大限度地减少投资,最大限度地增加收入。在胜任力分析的基础上,根据岗位要求,结合现有人员素质状况,为员工量身定制培训计划,帮助员工弥补自己的“短板”,突出培训重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,消除不合理的培训费用,提高培训效果,取得更好的培训效果,进一步挖掘员工潜能,为企业创造更多效益。通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求,有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说,胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据;从企业激励管理者的角度来说,依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法,提升企业的整体竞争实力。当然,我们也应该看到,胜任力模型在人力资源管理中的应用还处于起步阶段,还有很多地方需要进一步完善。尤其是胜任力模型构建后,各种胜任力的量表和测量工具的开发值得进一步探讨,量表设计的准确性将直接影响企业在人员招聘中的参考标准。此外,在选择胜任力分析时,企业必须综合考虑自身的需要、财力资源、物质资源等因素。由于胜任力模型的构建总体上仍然是费时费力的,因此应将重点放在分析目标的选择上。建议企业选择生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任力分析,以减少关键岗位使用不当给企业带来的巨大损失和风险。随着对胜任特征的逐渐深入研究,我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益,进一步增强企业的核心竞争力,为企业在激烈的市场竞争中脱:..脱颖而出,提供坚实的基础。编辑这一段胜任素质模型运用条件组织战略指导胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下,进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时,必须从上往下进行分解,即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”;由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”;由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”,将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质,招聘、选拔符合职位要求的人员,确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。组织文化的包容性市场经济环境快速变化,同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化,即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了;另一方面,构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如,对某些东西过去属于负面评价,而现在变成正面评价;有些东西过去非常注重,现在已经是一般基础构成,不需要特别强调。而且在企业实践中,很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的,每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系,例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等,如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性,胜任素质模型就难以真正实施。组织结构和管理模式的转变在人才主权时代,尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学****型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配,强化团队目标导向行为,增强群体的凝聚力,提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。组织高层领导的支持从理想的角度来说,高层领导的支持应该能让大家有目共睹,比如,他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自己和他们的直接下属身上,在他们的管理风格上采用新的、核心的行为,拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持,胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力,也很难取得良好的效果。实施高素质的人力资源管理者胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法,尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解,还需要对企业业:..型所用到的行为事件访谈(bei)、信息编码、建模等方法,其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的胜任素质与经验,技术门槛较高。组织薪酬体系的再设计在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下,团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分,大家共同协作,共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标,工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责,转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地,要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”,具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如,从事结构化工作,胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作,胜任素质结构不稳定,潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分,将其报酬与这与他们能力的发挥有关。组织培训和职业指导的配合在人员培训和发展方面,根据各岗位的胜任特征,制定不同层次、不同部门的培训方案,细化为具体的岗位培训主题和内容,提高培训的针对性。同时,制定岗位发展路径和人员职业发展规划。所谓后发展路径,是指提前为员工发展铺设渠道;人员发展路线基于岗位发展渠道和个人兴趣,调查当前岗位与目标岗位能力特征要求的差异,并根据能力要求的差异设置相应的培训课程和绩效指标。时间和资源要求质量模型的建立是企业的一项“基础工程”,基础工程的建设往往需要付出高昂的代价。因此,建立组织胜任力模型需要花费大量的时间和资源,组织的高级管理层必须对此做好充分的准备。为确保胜任力模型的构建科学运行,应对面试官、编码员和数据分析人员进行专业培训;为了形成可靠有效的评价,必须收集大量的评价数据;为了确保模型和评估跟上形势的需要,应定期检查和修订胜任力模型。为了确保胜任力模型深入人心,有必要对组织人员进行思想和技能培训。所有这些都需要时间和财政支持。适当样本量的要求参考标准的选择参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位,优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来,参照效标容易获取,准确性也较高。而对另一些岗位,优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量,参照效标获取困难,选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度,达不到理想效果。编辑本段:..胜任力模型应用的障碍胜任素质模型工具有待进一步完善任何管理工具的成熟都不仅有理论和研究基础,还需要积累广泛的实践基础和操作经验,这方面还缺乏胜任力模型方法。胜任力模型引入我国才几年,工具本身需要在理论体系上进一步完善,并在实践中得到检验。胜任素质模型的文化适应性中国是一个情景依赖性强、不确定性规避倾向高的国家。它是一个提倡集体主义的国家。求职者对职业风险有强烈的厌恶。当胜任力模型要求的宽带薪酬与追求稳定、注重和谐、避免保守的职业价值观发生冲突时,其实施成本和效果将大大降低。此外,中国组织文化的高权力距离特征阻碍了授权团队的建立和能力评估,导致员工的能力无法在岗位工作中发挥和提高。实施成本与效益对比为了取得良好的效果,胜任力模型必须与许多条件相配合。组织应整合参考标准、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训体系、面试官、编码员和数据分析师的专业培训,以及组织成员的相关培训,这些都需要大量费用,因此,在建立胜任力模型之前,组织必须全面考虑实施成本和效益。参与人员的知识与技能问题目前,大多数人力资源管理从业者和管理者还不能掌握应用胜任力模型所需的知识和技能,短期培训也难以满足要求。这已成为我国企业不能普遍建立胜任力模型的直接原因。胜任素质模型在理论上具有相当的优越性,在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制,注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行,而只能作为一种观念的引入,影响传统人力资源管理体系。