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案,产生建设性的意见,能发现人才;缺点是成本时间人的素质要求高。2)、名义小组技术1、是什么:类似民主选举,找一些人,告诉是什么事儿,提前不能通气,然后让他们一一上台陈述观点,再投票表决。2、缺点是容易产生折衷倾向3)、德尔菲技术(专家意见法)A组建小组B提供相关材料和要求C专家提出意见,注明原因D汇总,让专家比较与其它人的意见,并修改E再收集汇总依此反复几轮,直到不再改F综合处理优点:能避免某些人碍于情面不发表意见,避免权威专家一言堂,避免相互妥协缺点是时间长、花费高、对人要求高二)、有关活动方向的决策方法内容全是重点,课本上的图也要记住1、经营单位组合分析法(波士顿矩阵法)纵坐标表示市场占有率横坐标表示市场增长率得到四个象限:问题象限、明星象限、金牛象限、瘦狗象限,采用不同的策略strategies2、政策指导矩阵市场引力为纵坐标,企业实力为横坐标(由波士顿矩阵演变而来),若市场引力大于企业实力,应该投资,若小于,则收缩战略。三)、有关活动方案的决策方法(定量决定决策方案)1、确定型决策方法:1)、量本利分析:通过考察产量(或销售量),成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。2)、线性规划法:用一组线性方程或不等式,描述企业管理领域中可靠方案的约束条件和期望目标之间关系,并求得最优方案的一种数学分析方法。2、风险型决策方法1)、收益矩阵法2)、决策树法3、不确定型决策方法1)、大中取***:以所有方案的最大收益为决策标准的一种决策方法2)、小中取***:以所有方案的最小收益为决策标准的一种决策方法3)、最小最大后悔值法:后悔值是某状态下,决定者所采用方案的收益值,与该状态下最大收益值之差。4)、乐观系数决策法5)、机会均等法第七章计划和计划工作计划和决策的区分一、什么是计划计划就是所确定目标在时间和空间上的进一步展开,是其它管理职能活动的基础。:..二、计划的性质服务于目标、其它管理活动之基础、普遍性和秩序性、追求效率所有的组织成员都要制定计划,体现为一种秩序三、计划的类型和决策的类型要注意区分长短、业务财务从事、战略战术、具体性与指导性计划、程序与非程序四、计划的层次孔茨目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算五、计划的编制确定目标、认清现在、研究过去;预测并有效确定计划重要的前提条件;拟定并选择可行的行动计划;制定主要计划;制定派生计划;制定预算第八章计划的实施把战略性计划转成战术性计划方法主要有:目标管理、滚动方式计划、网络计划技术、企业资源计划一、目标管理一)、目标管理的基本思想组织根据形势,将总目标分解成分目标,落实到部门和个人,部门和个人制定相应的措施。形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为个人考核的依据。二)目标的性质目标是什么的层次性、网络、多样性、可考核、可接受、挑战性、信息反馈性1、目标得分层总目标、分目标、分分目标等最上边是公司的使命、发展远景,下边是任务2、目标不是孤立的,目标之间有联系,实现目标的时候要相互协调、合作3、目标是多样的,不同的方面,如市场啊发展啊收益啊安全啊之类的三)目标管理的过程怎么样进行目标管理制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、新的循环三)目标管理的优缺点提高管理水平,决策有依据、调动积极性创造性和责任心、自主控制、发现组织缺陷、垂拱而治最大的优点是方向明确、责任清楚、能充分调动积极性,提高工作效率和管理效率,尤其是管理效率,从而让组织腾出精力来处理其它重大的事情,“垂拱而治此外,责任清楚,有利于组织发现自己的问题,及时完善。缺点:人们对目标管理的认识有待提高;难以确定适当的目标(某些难定量);短期性,与长期脱节;不灵活,不能随便地随着环境的改变而变;本位倾向,即不同部门争夺资源。我理解的缺点主要是上层的使命传达给下层形成目标时,不容易传达其核心思想,下层只是机械地去执行目标,容易造成偏差,而合适的目标是很难制定出来的,很多人片面追求目标,容易急功近利,甚至不择手段,而忘记了领导的初衷是什么滚动计划法一)、滚动计划的基本思想把执行情况和环境变化作为参考,不断修定和制定计划。步骤:1、制定五年;2、对第一年分析3、对四年修定,制定新第五年二)、评价:更实际,把长期中期短期结合,更有适应性二、网络计划技术一)、概念:用网络图来表达一项计划中各项工作的先后顺序和相互关系,反应计划的安排,据以选择最优方案,达到协调和控制工程进度和费用,实现目标的方法。二)、特点:直观、系统、重点突出、灵活三)、网络图(计算题复****四)、网络优化1、时间资源优化:资源一定,求最短工期;或者工期一定,求最少资源2、时间成本优化:..企业资源计划要知道分别是什么,好好理解MRP:六十年代,从最后产品的需求导出相关物料、源材料的需求量和时间MRPII:以生产计划为核心的企业制造资源计划的控制系统;保证生产、技术、销售、供应、库存、财务共同享用一个数据库,使企业联系、协调成一个整体。最大成就在于把企业经营的主要信息集成共享;物料需求延伸于物料采购管理(不光管要什么,还管去哪买怎么买);扩展成本核算、分析;扩展到销售。ERP:通过ERP,使企业生产过程能及时、高质地害怕客户的订单,。从管理思想(对向供应链)、软件产品、管理系统三层次来理解。ERP与MRPII的区别:范围大了,要素多了;环境可以混合型;功能多了细了,供产需的中间库存运输等;时效性,在线处理;跨国业务;计算机功能,集成加多平台。第三篇组织第九章组织结构设计一、概述1、实质是劳动的纵向和横向分工2、基本形态:扁平和锥形优缺点:扁平:信息传播快,准,效率高;但是不方便管理,对下属了解不够,上传的信息也太多锥形:与上相反3、影响管理幅度的因素:1)、管理者和被管理者的能力和经验2)、工作内容和性质3)、工作环境的稳定性4)、工作条件,助力、设备等4、组织设计的任务:设计分析,研究目标;部门划分;结构形成5、组织设计原则:因事设职与因人设职相结合;权责对等;命令统一。命令统一就是说一个人只能有一个领导,、组织设计的影响因素分析经营环境、经营战略、技术、组织发展阶段、组织规模一)、如计划经济与市场经济的影响;稳定环境使组织机械,不稳定灵活。二)、保守的、冒险的、分析的(折衷的)。主要体现在集不集机、计划死不死、沟通是否纵向为主、规章死不死、重生产还是营销(高层多会计专家还是研发、营销专家)三)、生产技术信息技术:扁平化、集权分权双重趋势,既有利于集权因为领导者能更容易掌握全局,又有分权因为下级也能掌握更多信息,便于自行处理事务四)、创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权创业的时候一个人管,后来发展大了,整了好多小公司,再后来为了加强对小公司的控制又整了一些参谋部门,如学校的财务、后勤,再后来出现参谋跟主线下属的冲突,)、规模影响规范程度、分权、复杂程度、管理人员数量三、部门化(组织分工的具体形式)一)、概念:部门就是管理人员为了完成任务有机管辖的一个特殊领域。部门化是指在横向分工的基础上,按一定标准,将管理系统分成若干相互依存的基本单位的过程,标准有职能、产品、地区。二)、方法:职能、产品、地区、1、职能部门化集权优点:最符合逻辑、统一、方便同专业的人相互交流、培训缺点:不利于产品结构的调整(船大不好掉头)、领导人的培养、各部门不协调的话,影响整体(一发动全身)每个部门负责太多产品,不容易“尽心,不容易调整产品,服务顾客,大家都想着怎么完成任务就行了2、产品部门化分权优点:上面的缺点,多元化和专业化的结合。缺点是需要更多人力、管理成本增加、影响统一指挥:..区域部门化4、综合标准和矩阵组织(临时)优点是更有弹性和适应性,短期能更好地完成任务,不同部门的人在一起,给大家沟通和相互学****的机会,集思广益,决策更好。缺点是:两个领导、责任心不强四、集权和分权一)、权力权力是某个职位上的人对所管辖领域的一种影响力。专长权、个人影响力、制度权二)、集权与分权为什么会集权:组织的历史、领导的修改、政策统一的需要弊端:降低决策质量、下级工作热情、组织适应能力三)、分权及怎么实现1、分权的标志(怎么就看出来老板给你分权了):决策频度大,老能发令;决策幅度大,面大;决策重要;对决策能控制,说了算2、分权的影响因素有利:规模大,活动散,锻炼谁不利:统一性、缺人才3、分权怎么实现:制度分权和授权四)、授权1、概念:指为领导者为了充分利用专门的人才的知识技能,将属于自己的部分职能委托给下级行使,以解决处理某些业务问题的过程。权力归下属,、原则:因人设事、视能授权;明确授权事项;不能越级授权;适度授权;适当控制告诉他什么该做什么不能做,给他适当的权力。3、与制度分权的区别:必然、人为;可收不可收;原则与艺术;看不看人的因素。第十章人员配备一、任务、内容、原则任务为了组织,也为了人的提高。原则:因事择人、因材器使、人事动态平衡二、管理人员的选聘三、管理人员的考评为了:定工资、人事、培训、沟通四、管理人员的培训方法:工作轮换、助理、临时职务第十一章组织力量的整合(组织结构、人员弄好了,开始考虑怎么让它很好地运作)一、正式组织和非正式组织一)、怎么产生的二)、非正式的影响:积极:满足感情、加强合作、工作、秩序消极:冲突、束缚个人(情面、妥协)、改革阻力三)、怎么对待正视、设职时有意让其合作、目标要协调、文化宣传引导、利用其社会心理和情感,提高工效二、直线和参谋一)、职权划分1、职权:制度权力2、类型:直线职权、参谋职权、职能职权2)、辅助性职权,参谋作用,咨询权、建议权3)、受权给参谋部门的部分决策权二)、职能部门和直线部门的冲突三)、怎么发挥参谋的作用明确职权、适度授权(如先提交给上司,由上司下传)、保证信息供给三、委员会(见课本):..组织变革和组织文化一、变革的一般规律一)、为什么要变:适应环境,提高效能和竞争力因素:外:宏观社会经济、科技、资源、竞争观念内:组织机构调整的要求、信息畅通、效率低下、快速决策、管理水平二)、在组织变革的类型和目标1、类型:战略变革(如联想不做电脑做冰箱啦)、结构变革(如职能部门变产品部门)、流程主导变革(如中石化网络财会)、以人为中心(对员工培训、新观念)2、目标:使组织、管理者、员工更适应环境三)、内容:对人员(人的思想、行为、素质转变)、对技术与任务、对结构二、管理组织变革一)、过程:解冻、变革、再冻结解冻就是思潮,再冻结就是巩固强化二)、程序:组织诊断、分析变革因素、正确方案、评价变革效果三)、变革的阻力及管理1、个人阻力:利益、心理团体:利益、人际(喜欢的女同事分开了55,来了一大妈)2、怎么办:1)、分析推力、阻力强弱,发挥推力、遏制阻力,时机成熟了变革。2)、创新组织文化,先从人们的意识形态出发,逐渐改变人的思想3)、变革的过程不要急,由易入手、由点入手。四)、变革的压力及其管理1、组织因素:上下级如双重领导、工作负担、权责不统一(给的权力小)、管理过严个人因素2、怎么解决:高能力能胜任的员工、加强沟通、规范的制度,明确的目标、适度的工作五)、组织冲突及其管理1、怎么产生:…建设性、破坏性冲突:建:从组织利益出发,对不合理之处提出建议破:资源、利益分配的矛盾,内耗2、类型:A正式与非正式组织、B直线与参谋、C委员会3、避免:A组织文化、目标一致B明确职权C选责任心强的委员;控制规模;强调沟通三、组织文化及发展一)、概念:组织在其特定的环境和历史中,形成的独特的哲学信仰、意识形态、价值取向、行为方式二)、组织文化的主要特征:1、与大环境相关;2、相对稳定3、融合继承性、开放4、发展三)、内容:精神、价值观(事物的评判、决策的选择)、伦理规范(道德)四)、功能:整合、适应(让大家协调一致)、导向、发展、持续1、让大家团结,因为有共同的信仰嘛、都是同志2、大家行为一致,跟组织也相适应五)、怎么塑造:选择价值标准、让员工认同、提炼定格、巩固落实、丰富发展1、根据本组织的特点,价值观与其它要素一致,如浪费可耻(生产型企业,对应其车间要素);要正确科学有特点,与员工素质协调、、领导的性质和作用一)、领导:领导是指挥、带领、引导、激励部下为实现目标而努力的过程领导与管理的区别:管理建立在“合法”的、有强制权力的基础上;领导建立在个人影响力、专长权、模范作用的基础上。二)、作用:带动、服务、创新(本质)具体的:指挥(告诉别人干什么怎么干)、影响(个人影响力、自觉服从)、协调(让大家目标一致、团结)、激励二、理想领导者和集体一)、领导者的素质:思想政治素质、业务素质(知识、技能)、身体素质、心理素质:..、经济全球化对领导者的新要求(就是新朝代跟计划经济旧时代的比较):建立愿景(画饼、快速信息决策(信息多)、快速学****事业导向(不能像以前那样只为铁饭碗)、诚信(全球贸易嘛)、承担责任(因为挑战多意味着失败多)、人才培养、激励他人、有效沟通、配置资源、三)、领导集体的构成:年龄、知识、能力、专业三、领导方式及其理论一)、领导方式的基本类型集权、民主、放任另一种分法:利用—命令式、温和-命令式、协调式(征求意义)、集体参与式(平等)二)、领导方式的连续统一体理论:从专权到放任有诸多过渡类型三)、四分图理论(关系组织、关心人)四)、管理方格论(人、生产)乡村俱乐部、中庸之道、贫乏型、团队型五)、权变理论:不存在一种普适的领导方式,领导工作强烈地受到各种客观环境的影响。三个参数:领导者特征、追随者特征、环境一)、菲德勒模式:各种领导行为都可能在一定的条件下有效。三个参数:上下级关系;任务结构(目标是否明确)、领导者地位(职位权力)两个极端情况(即三参数都较差时)用低LPC(任务导向)领导比较好;中间情况(三个参数有好有坏)用高LPC(重人际)比较好。二)、领导生命周期理论:按下属的成熟度来确定是高工作还是高关系。高工作低关系—高高—低高—低低四、领导艺术首先在做工作上要工分工作懂得艺术,什么样的事自己管,什么样的交给下属,,要有人情味有爱心,真心地关系下属,在沟通的时候讲艺术,懂得聆听,善于从言语、神情抓住对方的心理,从而帮助解惑、贴心关怀。要一视同仁、信任别人、平易近人,从而得到下属的信任和支持;善于管理自己,尤其是时间管理,提高开会的效率等。此外,还有懂得如何分辨人才、如何培养人才,保持自己的正直与善良,提高决策能力等等。(从领导的作用考虑回答即可)第十四章激励一、激励二、激励理论一)、马洛斯需求层次理论二)、弗鲁姆的期望理论激发力量=目标价值×期望概率,所以人们是否努力工作取决于:付出多少能完成(概率)、完成能得到什么奖赏、得到的这奖赏对我自己来说值多少三)、亚当斯的公平理论研究“知觉”对动机的影响;知觉就是这人跟别人比,觉得公不公平。如果干的少,挣的多就高兴,)、斯多纳的强化理论(由反射理论来)人的行为是所获刺激的参数,如果这刺激有利,这行为就不断,如果不利,:表扬肯定晋升等;负:惩罚批评原则:定目标(依据)、实时反馈强化、不定期强化、以奖为主、奖励多样五)、波特、劳勒的激励模式工作成绩=能力*努力程度,努力程度就是动力激发程度三、激励实务工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励2、正确评价工作、合理给予报酬3、掌握批评、化消极为积极:明确目的(为了知错而改嘛)、了解事实(有理有据)、注意方法(对事不对人、用语语气、场合时间等)、注意被批人的反应4、思想政治工作、身教重于言教、自我激励目标管理、知识和技术培训,积极向上气氛第十五章沟通一、沟通:..、工具式、感情口头、书面…;正式沟通、非