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校产是指学校的固有或非固有资产,如房屋和教学设备等等,而小学后勤工作的主要任务就是管理校产,对其进行精准全面的管理。实现精细化校产管理,主要细化分为:建立记录制度、实施校舍管理制度和公开演讲等三个方面进行。第一,记录制度就是对于学校的资产,如其房屋不动产、设备引进换新等等进行记录。前期记录,应该创办资产登记卡,记录学校每项资产的购买时间和花费,确保账目清晰明确,这种传统的记录模式优点是容易起步,缺点是随着时间的'推移,记录内容累积过多,容易造成误差。针对这种情况,后期记录作出了很大改善,每年根据实物清查情况重新登记记录,然后利用计算机程序制作电子版,同时保存原始记录和电子版本;第二,校舍管理制度主要是对学校固有资产进行检查和维护。要定期检查学校的排水系统、电路情况和消防器材,对有问题的部分及时维修,保证不对学生造成伤害。并且需要定期清查校舍,尽快解决查出的问题,检查频率每月一次为最佳;第三,定期开展校舍维护的早教演讲,通过学校早操时间发起安全教育演讲,发动全校师生,鼓励大家爱惜维护公物。 三、精细化财务管理 在系统管理时,精细化管理往往是最常使用手段,所以尤其引人重视。特别是在小学后勤管理工作之中,财务管理是整个管理工作重的一部分,它占据了管理系统很大部分的比重。小学后勤管理工作系统包括财务管理,财务管理又有预算、支出、监控、统计等几部分,每个部分都是整体中的一份子,它们相互依赖,相互约束。首先从支出角度上看,最重要的部分是采购,如何花费是一门学问,那么对于采购我们应该如何去做呢?答案不言而喻,第一采购不是谁都能做,我们要选出适合的人去做,第二要清楚了解采购路径,保证消费价格在合理预算当中。其次预算亦是财管中着重重视的,计划经济在这里看来就非比寻常了,在这个过程中要做到计划重点,统筹兼顾,满足学校正常支出,着重计划经费,监控公务费支出,既能满足学校工作需求,又能满足计划经费。通常情况下,有一些不可控的原因需要增加支出指标,必须到计财处申请追加支出指标,之后交给校长审批,审批通过后便能得到相应的支出预算指标。 四、结语 通过上文阐述,校园建设离不开管理系统,精细化的管理系统是具有优越性,小学后勤采用精细化管理模式,弥补了制度建设的缺陷,强调了校产、财务的重要性。因此小学后勤采用精细化管理系统保证了工作效率,更为校园建设提供了强大的后盾。考勤工作计划通用2 关键词:精细化考勤;系统;应用 1、精细化考勤实施背景 长期以来,很多单位沿袭人工方式进行考勤管理,每个单位都有专门负责考勤记录的人员,即便如此,科学准确地管理考勤也绝非易事,特别是对于一个员工总量3万余人,实施行政两级管理的特大型国有企业,考勤管理工作涉及人员、班次、请销假等诸多因素,每日考勤统计工作量及难度巨大。利用计算机管理考勤不仅能使管理人员从繁杂的考勤管理工作中解脱出来,而且能够科学规范的进行考勤管理。2010年,人力资源管理系统在公司推广,经过系统的讨论和差异分析,公司认识到随着中国乃至整个世界信息技术发展的潮流,必须要向精细化的考勤管理平台转型,按统一的标准、统一流程进行规范管理。 2、精细化考勤的主要功能 员工考勤有两个主要的功能:一是员工出勤、缺勤、休假等的原始记录,是对员工违纪等情况进行处理的依据;二是为薪酬管理模块提供计算依据。 精细化考勤管理与粗放式考勤管理的区别就在于对员工考勤过程进行记录,实现员工工作班次和休假定额的管理,对员工休假、缺勤、出勤、加班等信息的维护,通过考勤计算和审批,产生相应的考勤统计信息,实现考勤流程的精细化管理。 3、精细化考勤在系统建设中的应用 ,确定实施方向 组织对精细化考勤管理中的“班次管理”、“排班管理”、“缺勤及休假管理”、“加班管理”、“考勤计算及审批”等功能进行分析,撰写差异分析报告,提交班次、考勤项、假期等各类相关业务的配置说明,并对重点问题确定实施方向:一是转变考勤系统模式,将原来的“出勤则给”的考勤维护方式转变为“缺勤则扣”的模式;二是实施班次工时制度,将员工出勤按小时计算;三是细化请销假审批流程;四是按薪酬管理模块需求设定计算结果输出项。四个重点问题的确认,奠定了精细化考勤在公司成功推广的基础。 ,明确分级负责 角色管理也称权限管理,考勤管理中所提供的角色有“考勤排班”、“考勤员”、“考勤管理”“考勤审批”四项,其中考勤审批与前三个角色互斥,但在实际工作中单一的角色划分不能满足工作的需要,还存在着分级管理的问题,如各基层单位的“计划工作时间”应由公司统一指定,“休假定额”的生成应由二级单位确认等。为此,公司在权限采集时将各个管理角色按“公司级”、“分厂级”、“车间级”进行划分,满足管理需求。在此基础上,对各级用户的管理职责进行明确,如考勤的真实性由审批用户负责;基层单位无权使用批量导入考勤数据的权限;计划工作时间的修改由二级单位人事部门负责监督管理;休假定额由二级单位人事部门依据有关文件管理维护等。权限的分级管理是一个权限下移和规范的过程,基层用户有了更多的权限,但同时也有了更大的责任,考勤数据一经审核无法更改,有效的保证了历史数据的完整性。 ,加强班次管理 计划工作时间,即记录员工的`工作计划安排情况。计划工作时间设置过多则不便于管理,太少则不能满足工作需求,科学的设置计划工作时间可以保证员工作息时间合理,以更加饱满的精神状态开展工作,特别是轮班人员的计划工作时间设置问题。公司结合人力资源管理系统计划工作时间的设置要求,重新分析确定了公司的计划工作时间,取消了一些设置陈旧、不利于员工休息计划工作时间,将原来的20个运行方式归并为14个,归并后更加适用于当前企业发展要求。 精细化考勤在SAP人力资源管理系统的应用各不相同,公司更加关注精细化考勤管理每一个环节,对每一个操作力争做到“精细”。如:规定“组织单位的班次计划”只适用于员工每月考勤暂时性不规则或修改量较大时使用,正常情况下无批准不允许在此维护员工班次,并要求员工“值班”或“休假”必须从“替班”及“缺勤及休假”中操作,将员工考勤的每一个状态在系统准确的位置中留下记录,便于查询和管理。 ,提高工作效率 公司应用精细化考勤管理平台,将规则性日常工作交由系统自动完成。一是合理配置工时计算规则。公司对所属计划工作时间班次实行工时制,即常白班人员工作一天按7小时计算;;,;,并对于轮班人员有缺勤时,根据假期类型的不同确定不同的计算公式,如轮班人员“年休假”期间,缺勤工时按每天7小时计算,轮班人员休病假,缺勤工时按原轮班工时计算等,通过工时计算规则的设置,实现了考勤工时管理。二是员工加班工资的自动计算。因公司实行工时制度,对于每个工作日的工时有严格的计算公式,当轮班人员在节日期间工作,系统自动按工时计算加班工资,减少了系统数据维护的工作量,提高了数据准确性。三是夜班津贴的自动计算。公司夜班津贴根据不同的单位性质,轮班计划规则自动判断执行标准参与计划。为了更好地匹配考勤与工资的自动核算,共设置考勤计算结果输出项21项,为工资自动运算提供依据。 ,强化系统应用 用户手册是系统应用过程中必要的规范性指导文档,同时也是管理文档,公司在系统推广应用过程中坚持每季度进行一次管理手册更新,并相应有针对性的组织提升培训;在系统应用过程中,明确由业务为中心,关键用户协助开展工作的方式进行,并将各单位系统运行情况纳入经济责任制进行考核管理,强化系统应用。考勤工作计划通用3 作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节,绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果,并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明,绩效考核在经过多年的实践后,已经不是单纯地服务于人力资源管理领域,在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。 高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业,在教育事业快速发展的今天,高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务,又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此,在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时,还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段,培养员工树立牢固服务意识,促进服务质量进一步提升,从而巩固校内市场,拓展校外市场,取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨,依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。 有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性,能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价,达到培养、开发和利用员工能力的目的,同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来,较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等,通过有针对性的绩效改进,达到提升部门核心竞争力的目的,促进企业的可持续发展。 二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑 经调查,浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时,有这样的现象:考核部门整体业绩的多,考核公司中层干部的多,对基层员工采取如年末一次评比的多,考核的结果只和检查员工工作完成情况,和薪酬绩效结合的多,将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定,员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少,对考核管理制度的完善进行的不及时,考核的总体作用一般。 部分后勤企业在运用和推进绩效考核时,还存在着各种困惑,如员工们对考核充满焦虑和疑惑,他们不愿意自己的弱点被暴露,也有部分员工认为这是做官面文章,搞文字游戏的,在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力,考核标准难以制定,获取的考核结果不能真实反映现状,很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中,或者是管理者还存在着人情上的心理障碍,不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区,不愿扮黑脸,不愿打击员工的工作积极性等,因此,经过轰轰烈烈地绩效考核后,其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上,管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。 诚然,在现代企业管理中,绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段,没有很多可借鉴的实践经验,缺乏科学的实施导向和技术,也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象,导致无法从中提取有效的绩效信息,自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能,无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。