文档介绍:该【研发KPI体系设计 】是由【青山代下】上传分享,文档一共【7】页,该文档可以免费在线阅读,需要了解更多关于【研发KPI体系设计 】的内容,可以使用淘豆网的站内搜索功能,选择自己适合的文档,以下文字是截取该文章内的部分文字,如需要获得完整电子版,请下载此文档到您的设备,方便您编辑和打印。:..上海普瑞思管理咨询有限公司研发KPI体系设计主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司时间:2010年10月25-26日深圳10月28-29日杭州培训费用:2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。课程背景:面对当前激烈的市场竞争环境,如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题,在研发一个新产品的项目过程中,企业经常面临如下问题:,保持与项目投资人的良好沟通;,如何明确定义团队成员的角色和职责;、进度、质量和成本之间的关系;;,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量;,减少变更给项目造成的影响;,制定风险管理计划有效的控制风险;,确保项目进度;,激活整个团队,保证团队的战斗力;?如何构建这些关键因素???我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训,在总结大量企业实践的基础上,我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,管理是一门艺术,当经理更是一种责任,研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了,而应该是率领你的团队完成团队目标。在大量案例的基础上,在2008年对该课程又进行了大幅度的优化,形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板,学****后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。培训收益:,、、,并结合企业的实践制定行动计划,确保在自己的公司能够落地实施:..上海普瑞思管理咨询有限公司课程内容:一、、质量和成本(风险):类似的问题在公司有没有经常发生?二、)什么是项目、项目的特征2)产品、规划、项目的关联3)什么是项目管理4)项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI))研发项目管理的特征2)研发项目管理面临的重大挑战3)(V、R、M的划分)1)全新类项目开发2)增强类项目开发3))项目启动à计划制定à项目执行à过程监控à项目收尾2):1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册2)《项目管理手册》实例三、)职能型组织2)项目型组织3))研发项目经理的角色和职责2)研发项目核心组成员的角色和职责3)研发项目扩展组成员的角色和职责4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、)研发项目经理的素质特征和性格特征2):1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板3)《项目开工会议程》模板:..上海普瑞思管理咨询有限公司4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例5)《研发项目经理培养方案》实例四、)业界产品开发流程的分层模式2)样例介绍:产品开发和项目运作概览图3)样例介绍:)产品开发流程与项目管理的关联2)产品开发3级计划体系研发项目计划的分级分层管理体系里程碑计划产品级计划各个职能领域级计划讨论:不同类型组织适合的计划模式3)流程?à计划?à项目团队的对应关系4)研发领导需要关注的计划范围5))研发能力数据支持里程碑计划2)基于市场压力和研发能力综合定义里程碑计划3))计划层次化需要考虑的内容?2)期望计划非常准确,然后照搬执行的梦想破灭3)当今研发时代的计划管理重点研发团队致胜策略:人世界上不变的道理是变,如何在研发计划上运用?快速制定计划、及时跟踪与反馈、)WBS介绍(作用、示例)2)WBS分解的衡量标准3)PBS、WBS、OBS、CBS之间的对应关系4)五种常见的估计方法5)规模、工作量、工期估计类比法,案例介绍标准工时库专家法,详细介绍专家估计模板间接估计法和直接估计法的对比6))如何实现产品开发流程的落地2))平台化与项目化:..上海普瑞思管理咨询有限公司2)管道管理与优先级排序3)产品功能与产品定位相匹配4):1)《研发项目估计操作指导书》模板2)《规模估计》模板3)《工作量、工期估算》模板4)项目计划的量化管理:《PCB(过程能力基线)统计》模板5)《任务历史工作量经验库模板》、)过程质量与交付质量2)研发质量管理中常见的误区3):度量1).度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)2).公司级度量3).产品级度量4).模块级度量5).过程度量6).交付件度量7).过程能力基线(PCB)(美国某公司能力基线示例):测试1).缺陷引入阶段分析2).为什么尽早测试?3).客户化测试思维4).测试责任主体定义5).项目的渐增测试模型6).如何对测试量化评价ü缺陷严重性度量ü缺陷趋势度量ü缺陷修复及时性度量ü:评审1).评审方法ü技术评审ü管理评审ü内部审计2).评审流程及涉及的角色与职责3).评审常见问题和解决的办法4).如何量化评价评审ü评审度量的内容:..上海普瑞思管理咨询有限公司ü评审要素的提炼与总结5).?)《研发项目质量计划》模板2)《技术评审操作指导书》3)《技术评审报告》模板4)《技术评审流程》5)《产品需求评审要素表》6)《产品方案评审要素表》六、:1)研发资源的使用2)研发管道载量3)资源在项目中的分布4)研发不同职位人员的供求状态5))本部门人员的项目工作表现2)项目经理是否滥用资源3)计划是否做到人事匹配4)形成职能、:项目报告1)项目报告种类2):项目例会1)项目例会种类2):计划变更控制1)变更控制流程2))状态转移2)业务决策评审3)研发合同书管理4)项目审计5)成本控制6))度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、??):..上海普瑞思管理咨询有限公司2)研发项目技术评审量化分析3))风险识别(典型的风险类型、风险提问单、风险库)2)风险评估(风险概率、风险影响、风险指数)3)如何制定风险管理和响应计划(风险响应策略)4)风险控制5)风险管理库在风险管理中的应用6)风险管理活动中的角色和职责7))工作信息透明化2)鼓励大家学****雷锋,但确保雷锋不吃亏3)打造没有事情做很难受的环境4)量化统计,让“东郭先生”:1)《工作日志》模板2)《项目周/双周报》模板3)《项目月报》模板4)《会议纪要》模板5)《项目计划变更申请》模板6)《SEI的风险提问单》7)《风险管理计划》模板8)《风险管理操作指导书》七、:DonCMM/CMMI领域专家,INCOSE(国际系统工程师联合会)会员专业背景:十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。咨询经验:作为项目总监、带领咨询团队,成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMIL2过程域的诊断、设计、:..上海普瑞思管理咨询有限公司推行实施过程,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。培训经验:曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMIL2过程域等方面>,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。