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卡。,克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而,这又带来了另外的问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探索和总结。而且不同的企业而临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因此在运用平衡计分卡时,耍求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。,指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学****与成长四套业绩评价指标,按照Kap-klan的说法,合适的指标数目是20-25个。其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学****与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系,在评价最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评价的依据;如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分代各指标之间存在显著的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间,可能耍几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价,不得不依靠主观的定性判断”。而且,如果竞争环境发生了激烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需耍重新修订。,就必然耍综合考虑上述四个层而的因素,这就涉及到一个权重分配问题。使问题复杂的是,不但要在不同层而之间分配权重,而且耍在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层而的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需耍确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。【a:..,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学****与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候,无可避免得带有主观的因素。、客户、内部流程、学****与成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方而制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需耍消耗大量15?20精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。⑴、战略方向2、主持关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递,确保人人皆知4、、目标的导向和资源的分配2、过程的控制,包括不断的反馈和评估,而不仅仅满足对结果的衡量3、、指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5、、每一关键指标必须有实施方案的保证2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作核心思想平衡计分卡BSC,是战略绩效管理的有力工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分:财务方面、客户、经营过程、学****与成长。:..——其核心思想是:以财务为核心的思想,从而实现了绩效评价与财务目标的结合。《老板》杂志表示平衡计分卡作为修正指标体系较为合适,而不宜作为绩效评价的上层指标,因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学****与成长四套业绩评价指标(具体的指标可多达20多个)。一方面如果每个指标都成为被测评的目标,那么企业就有众多的目标同时去追求和实现,管理者往往就会失去行为准则而茫然无措;另一方面如果有的指标不被测评,那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。BSC设计指标复杂,因此能运用BSC的基本上是世界500强,而中小企业或国内企业能运用或即使运用成功的极为罕见!实践问题一、平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节二、平衡计分卡缺乏横向协调三、未将职能部门纳入绩效管理四、只将平衡计分卡简单地层层分解五、平衡计分卡与管理流程脱节六、平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据,未纳入管理七、平衡计分卡与奖励(浮动薪酬)脱节八、决策层未参与或重视不够九、企业文化不支持组织变革十、缺乏必要的战略管理制度与组织结构作保障十一、把平衡计分卡作为ERP的一部分十二、企业没有遇到真正的平衡计分卡专家