文档介绍：该【工程项目管理-类比法成本估算法 】是由【青山代下】上传分享，文档一共【20】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【工程项目管理-类比法成本估算法 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..工程项目管理-类比法成本估算法第一篇:工程项目管理-类比法成本估算法?类比估算法(Analogousestimates),又称自顶向下估算法(Topdownestimates),是一种专家判断方法,是管理人员根据之前类似项目的历史资料,估算当前项目成本的方法。其他理解方式:由此及彼,先比后推;优点:节约时间-重用相似项目过程成本估算、成本低、相似度越高的项目估算效果越好;缺点:依赖于历史项目的相似性、数据准确性、正确性,需要适当考虑通货膨胀率;适用范围:适合估算与历史项目有相似环境(项目范围、成本、预算、时间、项目组成员类似)或规模(尺寸、重量、复杂度类似)的项目,也用在成本估算、活动工期估算中。延伸:在软件项目中,估算可重用的项目代码所需重新编写的等价代码行数=【涉及的代码行数*(重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比)/3】。第二篇:=材料费+设计费+加工费与利润+增值税+试模费+包装运输费各项比例通常为:材料费:材料及标准件占模具总费用的15%-30%;加工费与利润:30%-50%;设计费:模具总费用的10%-15%;试模:大中型模具可控制在3%以内,小型精密模具控制在5%以内;包装运输费:可按实际计算或按3%计;增值税:17%=(6~10)*材料费锻模,塑料模=6*材料费压铸模=10*材料费模具报价估计1、首先要看客户的要求,因为要求决定材料的选择以及热处理工艺。、选择好材料,出一个粗略的模具方案图,从中算出模具的重量(计算出模芯材料和模架材料的价格)和热处理需要的费用。(都是:..毛胚重量)、加工费用,根据模芯的复杂程度,~3:1,模架的加工费用一般是1:1。4、风险费用是以上总价的10%。5、税、设计费用是模具总价的10%。模具的报价策略和结算方式模具的报价与结算是模具估价后的延续和结果。从模具的估价到模具的报价,只是第一步,而模具的最终目的,是通过模具制造交付使用后的结算,形成最终模具的结算价。在这个过程里,人们总是希望,模具估价=模具价格=模具结算价。而在实际操作中,这四个价并不完全相等,有可能出现波动误差值。这就是以下所要讨论的问题。当模具估价后,需要进行适当处理,整理成模具的报价,为签定模具加工合同做依据。通过反复洽谈商讨,最后形成双方均认可的模具价格,签订了合同。才能正式开始模具的加工。一、模具估价与报价、报价与模具价格模具估价后,并不能马上直接作为报价。一般说来,还要根据市场行情、客户心理、竞争对手、状态等因素进行综合分析,对估价进行适当的整理,在估价的基础上增加10-30%提出第一次报价。经过讨价还价,可根据实际情况调低报价。但是,当模具的商讨报价低于估价的10%时,需重新对模具进行改进细化估算,在保证保本有利的情况下,签订模具加工合同,最后确定模具价格。模具价格是经过双方认可且签订在合同上的价格。这时形成的模具价格,有可能高于估价或低于估价。当商讨的模具价格低于模具的保本价进,需重新提出修改模具要求、条件、方案等,降低一些要求,以期可能降低模具成本,重新估算后,再签订模具价格合同。应当指出,模具是属于科技含量较高的专用产品,不应当用低价,甚至是亏本价去迎合客户。而是应该做到优质优价,把保证模具的质量、精度、寿命放在第一位,而不应把模具价格看得过重,否则,容易引起误导动作。追求模具低价,就较难保证模具的质量、精度、寿命。廉价一般不是模具行业之所为。但是,当模具的制造与制品开发生产是同一核算单位或是有经济利益关系时,在这种情况下,:..模具的报价,应以其成本价作为报价。模具的估价仅估算模具的基本成本价部分,其它的成本费用、利润暂不考虑,待以后制品生产的利润再提取模具费附加值来作为补偿。但此时的报价不能作为真正的模具的价格,只能是作为模具前期开发费用。今后,一旦制品开发成功,产生利润,应提取模具费附加值,返还给模具制造单位,两项合计,才能形成模具的价格。这时形成的模具价格,有可能会高于第一种情况下的模具价格,甚至回报率很高,是原正常模具价格的几十倍,数百倍不等。当然,也有可能回报率等于零。二、模具价格的地区差与时间差这里还应当指出,模具的估价及价格,在各个企业、各个地区、国家;在不同的时期,不同的环境,其内涵是不同的,也就是存在着地区差和时间差。为什么会产生价格差呢,这是因为:一方面各企业、各地区、国家的模具制造条件不一样,设备工艺、技术、人员观念、消费水准等各个方面的不同,产生在对模具的成本、利润目标等估算不同,因而产生了不同的模具价格差。一般是较发达的地区、或科技含量高、设备投入较先进,比较规范大型的模具企业,他们的目标是质优而价高,而在一些消费水平较低的地区,或科技含量较低,设备投入较少的中小型模具企业,其相对估算的模具价格要低一些。另一方面,模具价格还存在着时间差,即时效差。不同的时间要求,产生不同的模具价格。这种时效差有两方面的内容:一是一付模具在不同的时间有不同的价格;二是不同的模具制造周期,其价格也不同总体来说注塑模具的价格的计算是比较复杂的,牵扯到模具的制造成本,模具的利润和税金,而比较难核算的正是制造成本,要准确算出来,不但对市场上的材料很清楚,还要对公司的人员工资,厂房的租金,水电费,机器设备的折旧,生产工艺的流程等众多方面非常了解,这对很专业的人士来说并不是很简单的事,对我们从事市场业务工作的人来说就更难了,:模具价格S=完成成本+税金利润完成成本=材料费+工本费材料费=模具钢材+模具标准(即模胚模架,铜公,丝铜顶针等):..工本费=设计费+,铣,磨,电火花,线切割,加工中心,焊接,雕刻,蚀纹等等,厂房租金,水电,%-30%,工本费占模具价格的70%-80%,上缴所得税金一般是利润的55%左右,%%-30%,对于大型模具需要外出试模的,利润率取产值的20%-35%:模具价格S=S*(20%-30%)+S*(50%-60%)+S*(10%-30%)看起来该公式不大对,呵呵,=S*25%+S*55%+S*20%(和上面对应上,别不知道哪一项对应哪一项啊)现在就具体了,大概材料25%,利润20%,那模具价格就好算了,,比如小模具你就可以把材料费比例算小一点,大模具比例调大一点,,工本费要占70%-80%,:浅析建筑工程项目成本管理浅析建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一,从佛山市实行项目管理的情况来看,多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩,但是企业总体效益不理想,利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。一、项目成本管理中存在的问题(一)成本管理意识不强在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,:..虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。(二)人员素质不高,责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。(三)材料管理不严,浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。(四)成本核算留于形式,指导意义不大一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中无将成本预:..算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。二、加强成本控制管理的措施(一)加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变,建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖拙其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,:..定期或不定期学****交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。(二)加强施工成本核算监督力度,增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学****和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并保持自律,不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况,防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度,培养他们的责任感,充分发挥他们工作能力。同时,要全面提高核算员的技术业务素质,对哪些无经过专业学****和培训,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员,要迅速组织培训学****尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事,弄虚作假,欺上瞒下,得过且过的人员,要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平,提高他们的工作责任感。(三)抓好成本预测、预控,认真履行经济合同项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。(四)选择、使用好劳务分承包方,激励、用活企业操作层随着国企内部机制的改革,企业逐步精减队伍,优化结构。为了:..满足项目的劳动力需求,必须选择一定量的劳务队伍,选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议,建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组,评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成,制定招标文件,邀请二家以上的分包方投标,根据投标方的标书、资信等确定中标队伍,劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行,杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算,汇总后由项目经理进行审核、签字,报公司施工管理部门,施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对,报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度,报公司经理审批,工程发生变更的劳务增加费,如无经济签证,公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作,逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理,激活企业操作层的活力。(五)加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要,如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起,材料管理必须是全方位、全过程管理。首先,工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。:..(六)要注意提高项目承包班子的整体素质项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人,以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要,如果这层人素质低,将直接反映整个项目的管理水平低下,因此,要想方设计法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学****向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。(七)适应WTO的形势,科学改进项目成本核算制度随着我国进入WTO,我国建筑企业将走向世界,在国际市场上,建筑企业将承受各种风险,这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力,并利用各种手段去防范、避免风险,加强目标管理,落实考核责任制,以工程合同为纽带,增强工程索赔意识,向科学管理要效益,使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则,建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度,调动项目管理人员工作积极性,不断提高成本核算管理体系的运行质量,把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。总之,进行项目成本管理,它可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行,促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。[参考文献];崔景;段勇;芮世春《当代经济》,ContemporaryEconomics,编辑部邮箱2007年11期期刊荣誉:《财经界(下旬刊)》,MoneyChina,编辑部邮箱2007年10期期刊荣誉:《科技经济市场》《科技资讯》2009年第3期:..《建筑工程项目管理》《中小企业管理与科技》《决策与信息:财经观察》-TrackConstructionProjectsPena-Mora,FenioskyLi,Michael《JournalofConstructionEngineering&Management》;Jan/Feb2001,,p1,17p,6charts,8diagrams,,PankajaPradeep《CostEngineering》;Jul2005,,p14-21,8p,1diagram,4colordoc工程项目成本管理工作总结当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈,很多企业为了求得暂时的生存,不顾一切压低工程价格承揽工程,上演着轰轰烈烈的价格战,低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下,项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少,施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展,必须要在项目成本管理上下工夫,在项目成本控制上要有前瞻性,而且项目成本管理是一次性行为,在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失在此一举,别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目成本管理工作,挖潜增效,才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间,达到低成本战略目标。第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程1)、投标阶段超前策划,为后期成本管理奠定基础投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础,投标前应尽可能了解业主和所投项目情况,并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等,合理制定投标价格,使之既有利于在竞争中取胜,又避免以过低价格中标,为项目的成本管理工作打下基础。同时,投标报价的前期:..利条件,制造空间。2)、施工准备阶段制定责任成本,优化施组,、具体的成本计划,即确定目标责任成本,包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗,帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料,确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位臵各不相同,各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化,或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本,而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求,这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到指导、控制作用。,提高工效。根据工程的性质、规模和工艺特点,结合企业的实际情况,现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等,精心修改和完善标前施工组织设计,选用经济、合理、较为科学的施工方案,尽可能缩短工期,减少成本支出。,降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施,对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划,反复实践验证,做到心中有底,一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行,不仅要认真地进行技术交底,更要严格把关检查,保证安全可靠地顺利实施,促使工程成本降低。3)、精细化管理,。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据,而没有根据项目实际情况进一步详细分解,没有进一步挖掘降低成本潜力,目标成本也:..情况和项目实际存在的情况是存在差异的,项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同,只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整,才会最大限度的提高经1济效益。项目经理部对目标责任成本进行细化时,首先应了解管理当初投标时的策略,对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在,做到心中有数。然后结合项目实际情况,对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配臵、人力资源调配等进行认真分析研究,编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组,落实成本管理责任,这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。,强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划,组织施工和合理安排,根据具体施工安排和定额含量,编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划,使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要,以防工程成本出现人为失控。“准入”关,从源头避免过程“扯皮”现象,规避风险,有效降低工费支出。过去的经验教训告诉我们,项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。目前,随着项目法施工的进一步实施,施工企业势必要起用大量的劳务队伍,有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可,但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下,还有些劳务队伍老板玩“空手道”,纯粹一个“提蓝子”角色,对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍,在项目策划时,必须对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察,从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估,从优选用;如果目前的劳务队伍都不是最佳选择,队伍的选择还可采用发散性思维方式,从局、公司甚至其他同行业施工企业中表现良好的队伍选择。只有操作层配备了择优筛选过的技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员,确定适中的劳务价2:..间的衔接,鼓励工人用足工时,多完成作业任务,提高定额水平和全员劳动生产力,严格按定额任务单考核计量和结算,实行多劳多得的激励措施,才能对人工成本进行有效控制。,做好材料成本的有效控制。材料费在工程成本中占很大的比重,材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益,因此,应将材料费控制作为工程成本控制的重点。严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关,实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包,实行租赁制,严格周材管理和奖赔。、大临费、管理费管理,做好各项费用成本的有效控制机械的使用应根据施工工序要求,合理调配施工设备,并切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备,要做好原始记录工作,结算准确。合理配臵项目管理机构,通过核定工资总额,实行定岗定编定员,一人多岗和一专多能,力求精干高效,减少管理费用支出。大、小临设施应优化实施方案,尽可能因地制宜,因陋就简,节俭办事。从严控制非生产性开支,杜绝浪费;按用款计划精打细算后用,控制范围,严格审批。6、严格执行合同的交底制度,促使项目管理人员熟悉合同相关条款,牢记合同重要条款;使项目管理人员对项目有一个总体认识,在工作中作到有的放矢,对症下药。7、抓好项目签证情况,作到签证有效、及时,无遗漏,第一时间与业主、监理就工程变更、工作指令等形成书面确认文件。8、做好成本分析工作,及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算各阶段、分部分项工程成本,同时要按照责任预算考核要求,分析实际成本与预算成本的差异,找出产生差异的原因,并及时反馈:..造成不利影响或质量损失。项目应坚持召开阶段经营成本分析会,通报各部门的成本目标完成情况,分析成本产生偏差的原因,提出改进办法,并把经营成果与职工的收益紧密挂钩,增强广大职工控制成本的积极性。4)、竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段,虽然少有工程收入,但是工程验收和保修费用是无法避免的,特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收,一方面会加大管理费用开支,另一方面会影响工程尾款的结算和收取,再者会相应延长保修期,增加保修费用,潜在的责任风险也会加大。第二、将成本管理与质量、安全、进度紧密联系起来工程项目管理包含着丰富的内容,是一个完整的合同履行过程。工程项目成本管理更是与质量、安全、进度管理息息相关。1)、认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工,实行自检、互检、交接班检的三检制度,加强检验和监督,及时发现并纠正施工过程中的错误,力求一次成优,防止因返工和修补造成的工料浪费和损失,在工程施工过程中,企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料,也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足,会导致企业有形无形损失,在满足技术规范的条件下,质量的过剩,则意味着成本的上升,经济效益的降低。2)、认真严格地按照JGJ59-99标准和安全生产操作规程组织施工,做好劳动保护和安全生产的各项工作,安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针,企业应根据安全管理的需要投入相应的资金,做好预防措施,并加大宣传力度,提高员工的安全意识,加强检查和监督,及时发现和解决事故隐患问题,警钟常鸣,常抓不懈,尽量避免安全事故的发生,减少不必要的损失。3)、施工工期受到内外部环境及合同条件的制约,企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降:..损,也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延,加大项目各方面成本,影响企业的信誉。第三、增强成全员成本控制意识,建立成本控制体系成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益息息相关,因此,要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量,从各个方面控制成本支出,企业中每个人的工作都是成本控制的对象,直接影响成本。同时,企业中每个人又是成本控制的主体,具有成本控制的权利和义务,必须积极参与,从自身做起。建立成本控制体系,凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道,在工程项目成本