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境也应该实行标准化,这样就有利于提高劳动生产率。⑤差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰勒认为,在科学地制定劳动定额的前提下,应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额,按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额,则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。⑥计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门,负责进行调查研究,并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具,负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行,即按照计划部门制定的操作方法和指示,使用规定的标准化工具从事实际操作,不得自行改变。⑦在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则,即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只处理例外事项,如企业的发展战略、重要人事任免等。⑧工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。泰勒提出的科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学,泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵。(2)吉尔布雷斯夫妇的贡献吉尔布雷斯夫妇发明了一种精密的计时装置,可以记录工人的动作以及在每个动作上花费的时间。肉眼看不到的无效率动作可以被观测到,并予以剔除。吉尔布雷斯夫妇还设计了一种分类方法,进行动作研究,并把工人操作时手的动作分解为17种基本动作,这些基本动作称为动素。其最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作以及设计合适的工具和设备以使工作绩效最优化。(3)亨利?法约尔的主要贡献①他提出了管理者的五项职能:,就是探索未来和制定行动方案。这是管理的首要职能;,就是建立企业的物质和社会的双重结构;它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度,以及职工的招募、评价和训练;,就是使其人员发挥作用,即对:...协调,就是连接、联合、调和所有的活动及力量;,就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任,它同企业其他工作一样,是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分,使其形成了一个完整的管理过程,因此,他被称为管理过程学派的创始人。②他把整个企业经营活动概括为六个方面:——生产、制造;——采购、销售和交换;——资金的取得与控制;——盘点、会计、成本及统计;——商品及人员的保护;——计划、组织、指挥、协调与控制。在这六项活动中,管理活动居于核心地位,普遍存在于所有企业、政府甚至家庭中。③他提出了有效管理14条管理原则(principlesofmanagement)14条管理原则是管理的基本规则,包括:劳动分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员任期的稳定性、主动性和团队精神。同时也强调,在管理方面,没有什么固定和绝对的东西,管理是一门很难掌握的艺术,它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表,他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响,成为后来管理过程学派的理论基础,也是以后西方的各种管理理论和管理实践的重要依据之一。(4)马克斯?韦伯德国社会学家,主要研究组织活动。韦伯描述了一种理想的组织类型,他将之称为官僚行政组织(bureaucracy),是一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。韦伯组织理论的核心点包括:①劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务,组织中的每一职位都明确规定其权利和责任;:..的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构:最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今为止的绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式;③正式的甄选,强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控,所有公职应是任命的,根据技术资格等甄选的,而不是选举产生的;④正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序;⑤非个人的,强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础,不受个人感情的影响,这样,可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观;⑥职业生涯导向,强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家,而不是管理单位的所有者。这样,一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处,另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。韦伯认为,理想官僚行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性看,它符合理性原则,具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。20、答:事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和管理的职能,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。事业部制组织结构的主要优点包括:(1)每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速作出反应。所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。(2)有利于最高领导层摆脱日常行政事务,成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高组织的整体效益。(3)事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位,但由于事业部自成系统、独立经营,相当于一个完整的组织,所以他应能经受组织高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为组织的未来发展储备干部。:..4)事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也便于组织高层领导评价每种产品对组织总利润的贡献大小,用以指导组织发展的战略决策。(5)按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。(6)各事业部之间可以有比较、有竞争,由此可以增强组织活力,促进组织发展。(7)各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效地进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。、答:激流险滩的变革观点认为,管理者面临着不断的变化,需要面对各种无序状态,这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色,而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。我认为,在这样的环境中,组织更加需要建立相对有效的标准,进行有效的控制。但是,随着组织所处境况的变化,需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整,不能一成不变。(1)有效的控制都遵循一定的原则,具有相对稳定性。企业经常使用的控制标准包括时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。控制系统的建立一般遵循以下原则:①目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象,控制的目的都不一样。②及时性。控制系统应能及时发现并纠正偏差,尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。③灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性,即使面临计划的变动,出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况,也能发挥它的作用。④经济性。是否进行控制,控制到什么程度,都应该考虑到费用问题,费用要同控制结果所产生的经济效益相比较,比较结果有利时才实行控制。⑤全局观念。进行控制时,要从组织的整体利益出发,但同时要考虑到各部门或个别局部的利益,把整体利益与各个局部利益协调一致,这样才能使控制得以顺利进行。企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的,控制系统具有相对的稳定性,这样一来,即使组织所处的环境发生了变化,也并不会影响组织控制系统的构架和各个控制环节功能的发挥。:..(2)情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。管理的权变观点表明,任何管理工作都要随实际情况的变化而变化,没有“放之四海而皆准”的标准,处于急流险滩环境中的控制标准更是如此。环境的变化必然导致组织计划的相应调整,而计划是控制标准确立的主要依据。计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。控制标准的产生既源于组织内部,也受到组织外部因素的影响。综上所述,在变化的环境中,组织是需要并且能够实现相对有效的控制的,但这要求管理者要对变化的环境作出快速的反应,并及时对控制标准和系统作适当的调整。现代社会的管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。22、答:(1)群体和团队的概念群体是为了实现某个(些)具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。从概念中,可知工作群体进行互动主要是为了共享信息和制定决策,以帮助每个群体成员更加有效率、有效果地从事他的工作。工作群体没有必要或机会去参与要求成员共同努力的集体工作。工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。(2)工作团队与工作群体的比较工作团队与工作群体的比较具体如表13-3所示。表13-323、答:我赞同以上观点。员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。管理者和组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍:..培养出深厚的关系,并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。管理员工多样性具有举足轻重的作用,原因是它能够给组织带来多方面的好处,具体内容如下:(1)人员管理效益①实现对员工才能的更好利用。②提高团队问题解决的质量。③吸引和留住有才能的多元化人才。(2)组织绩效效益①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。②提升解决问题的能力。③提高系统的灵活性。(3)战略效益①加深对市场的理解,提升针对不同顾客更好地营销的能力。②提升销售额和市场份额的潜力。③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。④符合道德要求,能够帮助组织获得认可,塑造良好形象。24、答:配置资源的四种技术是预算、排成、盈亏平衡分析和线性规划。(1)预算①定义预算是指关于如何为各种具体活动分配资源的财务方案。预算能够广泛用于各种类型的组织及组织内部的工作活动。预算是处于组织各层级的管理者普遍采用的计划工具。②预算的类型:..:预测手头的现金以及现金需求。:预测未来的收入额。:考虑到成本随着业务量的变化而变化。:假定销售额或产量不变。:综合各部门的收入和开支以确定每个部门的利润贡献数额。:列出各主要活动并为每项活动分配资金。③;;,而不是预算决定目标;;;;,而不是因为你编制了预算。(2)排程排程就是根据需要完成的工作活动分配资源,确定活动的顺序、分工安排和截止日期。排程工具包括甘特图、负荷图和PERT(项目评审技术)网络分析。①,横轴和纵轴分别代表执行时间和活动内容。条形框代表了工作结果,包括预计结果和实际结果。,并将实际进度与预期进度相对比。它是一个简单而重要的工具,可以帮助管理者便捷准确地了解距离工作或项目结束还有哪些任务待完成,以及评估一项活动是否已经超前、落后于进度还是符合预期进度。②负荷图负荷图是一种改进的甘特图,在左侧列出了各个独立部门或者具体资源。这种设计可以帮助管理者计划和控制对产能的利用。换言之,负荷图是根据工作领域分配产能。:..③,用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。,管理者必须思考清楚有哪些要做的任务,任务之间有怎样的依赖关系,并且识别潜在的问题节点。。因此,PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈,并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。。活动是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。松弛时间是指在不耽搁整个项目的情况下,单个活动可以推迟完成的时间量。。处于关键路径上的事件的任何延迟,都会拖慢整个项目的进度。换言之,位于关键路径上的活动不具有松弛时间。,确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。第二,确定事件完成的先后顺序。第三,画出活动从起点到终点的流程,确定每个活动以及它们之间的相互关系。用圆圈表示事件,用箭头表示活动,从而我们能够画出一张流程图,即PERT网络。第四,计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均,这三项数值包括:理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值(t);正常情况下耗费时间0的最大可能值(t);最糟情况下耗费时间的悲观估计值(t)。计算预计时间(t)的mpe公式为:(t+4t+t)/6。0mp:..第五,根据这张包含每项活动预估时间的网络图,可以确定出一张日程表,这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意,因为这将拖慢整个项目的进度。(3)盈亏平衡分析①定义盈亏平衡分析是一种广泛采用的资源配置技术,用于帮助管理者确定盈亏平衡点。②盈亏平衡点的计算公式BE=TFC/(P-VC)式中,BE表示盈亏平衡点;P表示所售产品的单位价格;VC表示每单位变动成本;TFC表示总固定成本。③,总收入将会等于总成本。,其结果将等于总固定成本。。(4)线性规划①。。。。②。。。:..。四、辨析题25、答:我不同意这