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的路径。根据路径—目标理论,领导者的行为被下属接受的程度,取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉,还是作为未来满足的手段。三、简答题19、答:对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有:《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法:..年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案,是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款,也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。20、答:(1)计划和控制的含义①计划是对行动的预先设计,它是在决策目标的指导下,以预测工作为基础,对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。②控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现,各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准,对下级的工作进行衡量和评价,并在出现偏差时进行纠正的过程。(2)计划和控制二者密不可分,其关系分析如下:①计划和控制相互依赖。没有计划,控制就成了无本之木;同时,控制又是计划得以实现的保证,没有控制,计划就等于一纸空谈。计划越明确、全面和完整,控制工作就越好进行,效果也就越好;而控制越准确、全面和深入,就越能保证计划的顺利执行,并能更多地反馈信息以提高计划的质量。控制好比是汽车驾驶员的方向盘,它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起,在必要时,它能随时启动新的计划方案,使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。②计划为控制提供衡量的标准,是控制的前提条件。一般在一个完整的计划程序中选出众多关键点,把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。但不能完全用计划来代替标准进行控制。在一个组织中,各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划(有些计划可能并未落实到文字上),各层次管理者在此基础上汇总、协调,编制出纵向管理计划。组织中的计划各种各样,而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制,会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱,管理者也没有那么多的时间和精力,结果会降低控制效果。③控制为计划的顺利进行提供了保障。人们可以制定计划,可以创建一种组织结构来帮助人们有效率地实现目标,而且可以通过有效的领导来激励员工,但是这些并不能保证所有活动的进展都如同事先计划的那样,也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以实现。因此,控制是极为重要的,因为管理者只有通过控制这唯一的方法,才能了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因。④计划工作本身必须要有一定的控制,如对计划的程序、计划的质量等实施控制;控制工作本身也必须要有一定的计划,如对控制的程序、控制的内容等,都必须进行一定的计划。⑤在实际管理过程中,很难区分出计划与控制哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结,又是一个新的管理工作过程的开始。而且,计划与控制工作的:..职能有机地联系而构成的一个循环的过程。、答:(1)霍桑实验的结论对组织行为学领域的最大贡献来自霍桑实验,该实验是在伊利诺伊州西塞罗市西方电气公司的工厂进行的一系列研究。这些研究从1924年开始,实验最初的目的是检验各种照明强度对工人生产力的影响。但通过实验,结果超出预料。梅奥通过霍桑实验得出的结论包括:①人们的行为和态度有紧密联系;②群体因素明显影响个人行为;③群体标准确立了每个工人的产出;④金钱对产出的影响要弱于群体标准、群体态度和安全感。(2)霍桑实验的意义霍桑实验极大地影响了关于人在组织中作用的管理理念,使得管理学强调了人这一新的因素。行为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方式。霍桑实验中得出的结论,为今天的激励、领导力、群体行为和发展以及大量其他的行为方法奠定了基础。22、答:(1)人力资源管理能够帮助组织获得竞争优势,是组织战略的重要组成部分,组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。一项研究表明,改善人力资源管理实践能提高30%的公司市场价值。这些高绩效工作实践的共同点是:①强调员工参与;②提高员工所具备的知识、技能和工作能力;③增强他们的动机;④降低工作惰性;⑤在鼓励低绩效员工离职的同时,努力留住高绩效员工。即使组织没有采取高绩效工作实践,也应该开展其他特定的人力资源管理活动以确保组织拥有高素质的员工来完成必要的工作,这些活动构成了人力资源管理过程。员工在一定程度上是代表着企业的重要竞争优势,组织中的人力资源管理方法在一定程度上会对员工的生产率产生影响。(2)人力资源管理包括人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系六大模块。人力资源规划、招聘与甄选三项活动确保组织能够识别并筛选出合格的员工,上岗培训和员工培训两项活动致力于使员工的知识和技能与时俱进,绩效管理、薪酬与福利以及职业发展三项活动确保组织能够留住有才能的高绩效员工。因此,管理者可以从以下方面来提高员工生产率:①自我管理团队;②分散化决策;③开发知识、技能和能力的培训计划;④灵活的工作安排;⑤开放式沟通;⑥基于绩效的报酬;⑦基于:..广泛的员工参与;⑨授予员工更多的决策控制权;⑩增加员工知情权。23、答:(1)简单结构简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。①优势:快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。②劣势:随着组织的发展,这种结构愈发不适用,且依赖某个人是有风险的。(2)职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。①优势:(规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置);。②劣势:;,对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。(3)事业部结构事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。在这种结构中,每一个事业部都拥有有限的自主权,由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。公司总部往往充当着一名外部监管者的角色,协调并控制着不同的事业部,并且通常为这些事业部提供支持性的服务。①优势:聚焦于结果——事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。②劣势:活动和资源的重复配置提高了成本,也降低了效率。24、答:配置资源的四种技术是预算、排成、盈亏平衡分析和线性规划。(1)预算:..①定义预算是指关于如何为各种具体活动分配资源的财务方案。预算能够广泛用于各种类型的组织及组织内部的工作活动。预算是处于组织各层级的管理者普遍采用的计划工具。②:预测手头的现金以及现金需求。:预测未来的收入额。:考虑到成本随着业务量的变化而变化。:假定销售额或产量不变。:综合各部门的收入和开支以确定每个部门的利润贡献数额。:列出各主要活动并为每项活动分配资金。③;;,而不是预算决定目标;;;;,而不是因为你编制了预算。(2)排程排程就是根据需要完成的工作活动分配资源,确定活动的顺序、分工安排和截止日期。排程工具包括甘特图、负荷图和PERT(项目评审技术)网络分析。①,横轴和纵轴分别代表执行时间和活动内容。条形框代表了工作结果,包括预计结果和实际结果。:..甘特图可以直观地展现任务的预期完成时间,并将实际进度与预期进度相对比。它是一个简单而重要的工具,可以帮助管理者便捷准确地了解距离工作或项目结束还有哪些任务待完成,以及评估一项活动是否已经超前、落后于进度还是符合预期进度。②负荷图负荷图是一种改进的甘特图,在左侧列出了各个独立部门或者具体资源。这种设计可以帮助管理者计划和控制对产能的利用。换言之,负荷图是根据工作领域分配产能。③,用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。,管理者必须思考清楚有哪些要做的任务,任务之间有怎样的依赖关系,并且识别潜在的问题节点。。因此,PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈,并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。。活动是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。松弛时间是指在不耽搁整个项目的情况下,单个活动可以推迟完成的时间量。。处于关键路径上的事件的任何延迟,都会拖慢整个项目的进度。换言之,位于关键路径上的活动不具有松弛时间。,确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。第二,确定事件完成的先后顺序。:..第三,画出活动从起点到终点的流程,确定每个活动以及它们之间的相互关系。用圆圈表示事件,用箭头表示活动,从而我们能够画出一张流程图,即PERT网络。第四,计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均,这三项数值包括:理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值(t);正常情况下耗费时间0的最大可能值(t);最糟情况下耗费时间的悲观估计值(t)。计算预计时间(t)的mpe公式为:(t+4t+t)/6。0mp第五,根据这张包含每项活动预估时间的网络图,可以确定出一张日程表,这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意,因为这将拖慢整个项目的进度。(3)盈亏平衡分析①定义盈亏平衡分析是一种广泛采用的资源配置技术,用于帮助管理者确定盈亏平衡点。②盈亏平衡点的计算公式BE=TFC/(P-VC)式中,BE表示盈亏平衡点;P表示所售产品的单位价格;VC表示每单位变动成本;TFC表示总固定成本。③,总收入将会等于总成本。,其结果将等于总固定成本。。(4)线性规划①。。。。:..②。。。。四、辨析题25、答:这种说法是正确的。具体分析如下:统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求,一个下级人员只能接受一个上级的命令,只有这样才能保证政令统一,行动一致。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题,即当组织机构建立起来以后,在运转的过程中,一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力,就会出现混乱。在任何情况下,都不会有适应双重指挥的社会组织。26、答:这种说法是不正确的。具体分析如下:如果个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法控制局面,那么个体不会有太大的压力来减少这种不协调。认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为,任何形式的不一致都会令人感到不舒服,因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情:①造成失调的因素的重要程度;②个体相信自己对这些因素影响的程度;③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要,要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果,即他们别无选择的结果,则不太容易改变自己的态度,甚至会觉得没有改变的必要。27、答:我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能,而帮助组织避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源管理过程中,人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适应的员工;上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新,以适应组织的不断发展;绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。:..同时,正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障,促进公平,尊重所有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提升组织绩效。其可能的坏处是会在某种程度上增加用于人力资源管理的费用支出,或者因与其他部门之间的潜在冲突而带来一定的负面影响,但这些都是可以控制和适当协调的,不能因此而忽视其积极作用。五、案例题28、答:作为公司的管理人员,首先要按照公司的规章制度办事,对于迟到的员工应给予一定的处罚,维护公司规章制度的权威性;另外,作为关心员工的领导,应该尽量关心和帮助员工,给予生活上的帮助和支持。在黄燕一事的处理上,作为直接上司,应该做到制度权威性和事情特殊性的统一。具体原因如下:(1)公司的规章制度,每个企业的员工都必须无条件的遵守。不迟到作为基本的规章制度,员工应该遵守。而黄燕违法企业纪律,需要扣罚奖金,就应该按照规章制度办事。这样能够维护公司制度的权威性,能够更好的在公司内部规范个人行为。如果因为具体的一些原因使得事情从轻处理或者特殊化,那以后迟到的人数会更多,迟到的原因会更多样化,管理难度加大。(2)根据公平理论,若不扣罚该员工的奖金,则会引起其他员工的不公平感。当公司其他员工将“自己”与“该员工”相比较来判断自己所获报酬的公平性时,发现不迟到与迟到都可以获得奖金,就会产生不公平感。(3)根据强化理论,当出现不利于公司发展的现象时,应采用负强化措施,即惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱直至消失,从而保证公司目标的实现不受干扰。如果不扣罚该员工的奖金,则该员工的迟到现象会重复出现。公司对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强化,消除人们的侥幸心理,减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。(4)对于黄燕