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111制造业企业全面预算管理存在的问题及对策--以中国长安汽车集团为例摘要:现代汽车行业的竞争日益激烈,汽车经销商日益呈现跨区域集团化和资本结构多元化,因此,集团的团队式管理尤为重要。企业预算的全面管理是现代企业的管理模式,也是使企业适应经济环境发展变化的重要手段之一。它不仅可以降低企业成本,提高市场竞争力,而且可以有效地提高抵御外部经营风险的能力,使其逐步实现战略目标。如果公司希望继续其长期发展,那么创建现代企业全面预算管理系统是不可或缺的一部分,同时这也和健全的内部管理系统息息相关。本文以长安汽车集团为例,重点深入分析制造企业预算管理的相关问题,并提出完善全面预算管理的解决方案。关键词:长安汽车;全面预算管理;问题Problemsandcountermeasuresoftotalbudgetmanagementinmanufacturingenterprises--acasestudyofChinaChanganAutGroupAbstract:petitionintheenterprisestothedevelopmentfocusesonanalyzing,andautodealersareinternalmanagementcross-,,,-termdevelopment,prehensivebudgetmanagementsystemformodernenterprisesisanindispensablepart,'anAutomobileGroupasanexample,thisarticleproblemsandcountermeasuresofmanufacturingenterprisebudgetmanagement,:prehensivebudgetmanagement;Problems2引言随着中国实体经济的快速健康发展,企业整体经营规模逐步扩大,由于多种原因导致制造公司在市场上的竞争环境变得越来越复杂。如果制造公司要在混合市场经济中可以更好地保持生存和健康发展,就需要注意企业财务指标不断变化的情况,与之同时,还要注重非企业财务指标的变化。然后根据公司的战略目标,尽快建立全面的年度预算财务管理体系。全面预算管理在我国制造企业公司内部预算控制的组织实施中一直起着非常重要的指导作用,所以越来越多的制造业公司正在积极应用和研究推广全面化的预算控制管理。但是随着全面预算管理应用的不断深入,可以发现制造公司所采用的预算管理都存在着许多问题。例如缺乏综合的预算管理的绩效评估系统、管理层对全面预算管理缺乏科学的理解等一系列问题。这些问题的存在严重影响了制造企业对于经济发展的需求,与之同时也可以说明全面预算管理对公司管理的重要性。中国的经济随着改革开放迅速发展,于此同时也大大的提升了人们生活的质量。汽车已经成为人们的日常生活所必备的物品之一,大规模的汽车集团也相继上市。汽车行业市场的繁荣也导致了行业间不同汽车制造企业之间的激烈竞争,汽车制造企业日益呈现出跨区域集团化和资本结构多元化,这也使得汽车制造企业的管理水平亟需提升。全面预算管理是一种有效的现代管理模式,本文将以中国长安汽车集团在运用实施全面预算管理方面经验为例,结合企业和中国企业的实际情况做深入探讨。,而全面的预算管理是根据对市场的深入研究和预测以及对公司内部的经营状况进行全面分析,以实现公司的业务目标。整个健全的预算系统包括运营预算、专项预算、特殊预算等。全面预算可以使公司提升各种资源分配的质量并及时发现问题。它的好处有许多,比如它对规避风险、改善企业管理,提高公司员工的热情、提高公司凝聚力,提高市场竞争力并最终实现公司的业务目标等多个方面都有很大的帮助。、、在一定的一段时期(一般来说为一年或一个既定期间)内对企业的各项生产经营管理活动和其他财务管理活动的一个总体影响的预测。包括业务决策预算、专门行业财务预算、决策预算等。作为一种新型现代化预算管理手段,这种模式具有非常鲜明的应用特点,主要应用表现可分为以下四个方面:首先,效益性。生产和经营公司最根本的目的是就是为了赚钱,所以只有通过提高生产和经营效率,企业才能保留更多的盈利空间。因此,有效性是全面的预算管理的特殊的方面。其次,市场适应性。随着市场经济体制的不断完善,企业在复杂的市场经济体制下的竞争激烈而有序,所以公司只能通过更好地适应市场来做到这一点并以此实现预期目标。只有适应市场的管理体系,管理者才能做到加速公司的发展。因此,公司应当以市场为导向,不断完善自身管理,基于业务模型来实现全面预算管理系统。主动性。企业内部应当充分发挥自身经济主观能动性,并积极动员公司全员参与并投入到全面预算制度管理中,这充分体现了全面管理预算的主动性这个基本特征。最后,综合性。公司的全面预算系统是公司的总体预算,是可以为所有类型的预算活动(例如生产管理,销售,成本,财务收入和支出)进行计划的管理系统。它可用于公司管理的财务会计、数学经济统计、财务管理以及其他方面的预算内容,以执行公司预算并推动业务发展,从而获得更大的社会经济效益。总之,企业预算管理应该面向企业实际,尊重财务预算管理的基本特点,才能做到服务企业。,对企业的外部环境和内部环境进行充分的分析,将商业计划书或详细的预算手册作为指导,留下充足的时间详细地编制各方面所需要的预算。企业的预算编制要根据实际经营情况采用合理的预算编制方法,才能达到积极的效果。企业内部编制的全年经营管理预算和日常财务预算,是专门指导未来企业经营管理活动和日常财务管理工作的预算大纲。为了保证企业预算表的内容更精确、更安全、更符合实际使用情况,应严格遵循以下三个基本原则准确进行:做好分预测,广泛利用资料;5第二,加快建立健全中国社会主义组织监督管理机构,完善各项规章制度;第三,财政预算管理指标既要求具有技术先进性,又一定要留有余地。。为了有效地确保公司年度预算理论的一致性,公司年度预算编制执行委员会通常应为编制各种预算表的财务部门和机构规定一些基本的预算目标,要求和原则还有年度预算的理论基础。具体方法如下:营业时期的目标利润、营业时期的总营业额、基本工资标准、物资储备和控制。全面确保预算的有效投入实施,必须充分调动各级安全风险责任人工作的主动积极性、工作自主性和创造性,强化其安全风险的责任意识,确保安全责任计划的执行,健全安全风险综合控制的管理体系,保证安全责任预算的各项整体计划合理有序的执行并提高控制风险的能力。(以下简称中国长安汽车)于2005年12月成立。该公司是中国四大汽车集团之一,总部位于北京,总资产为1,720亿元人民币,有超过80000名员工。是中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司两大世界500强公司共同投资成立的中国一家特大型汽车企业综合集团。中国长安以智能整车、动力系统总成、零部件、商贸金融服务四大整车主业业务板块为主要依托,构建了一个垂直、一体化的整车产业链,并初步形成了以整车自主研发品牌制造为经营核心的产业发展经营模式。目前长安企业开始布局海外市场,成立了欧洲和美国研发中心,并在英国、南非、巴西有着企业的生产制造基地,集团形成了完善的研发、生产、销售、售后等工作环节的供应服务链,这对于企业的发展至关重要,未来长安集团将会面向更广阔的市场开拓创新。,只有在管理层非常重视对预算监管的情况下,并且真正获得了有效的组织决策和实施保证的前提下,长安汽车集团各种预算管理和控制职能的实施才能真正得到相关政府官员和部门的大力支持,在多方位的共同支持监管的前提下,全面预算的工作才能顺利的进行起来。从中国长安汽车集团公司预算编制管理工作的实践情况看,集团设立的预算编制管理执行委员会,在集团预算管理委员会的统一领导下组织开展年度预算编制、预测执行、与集团预算协同控制和会计监督等各项管理工作。集团预算总裁会负责落实集团预算编制目标的计划、制定实施工作、负责下达集团预算编制工作的总体目标要求。这些都已经充分体现了长安汽车集团各级管理层以集团全面预算管理目标为工作重心、视集团预算执行目标管理为工作重点,将全面预算管理作为整个集团最基本也是最重要的预算管理工具。5目前中国长安汽车集团在实施全面预算管理制度,但有的时候执行起来又仅仅限于财务预算的单一范围,将全面预算管理的方法狭隘化了,因此长安汽车集团实行全面预算管理有着十分的必要性。而进入信息化时代后,全面预算管理也得到了更大的发展和应用,尤其是在和ERP实施的结合使用上,在实践中两者的结合可以使ERP运行变得更有效率。。长安汽车集团战略的目的是控制年度企业财务管理的目标,以便控制年度财务管理目标的准备和设定。在实施全面预算管理的方案之前必须考虑它的可行性,必须尽可能通过年度预算编制在财务中体现出来。针对集团的实际情况,长安企业集团的预算目标应该清晰明确有针对性,这样才能服务企业的发展,为统筹财务工作贡献力量。,且在传统的制造业中显得更为复杂。中国长安汽车集团作为中国一家大型汽车制造业的投资集团,为加快适应不断变化的汽车行业市场竞争,只有不断探索学****外部行业的先进经验、不断创新现代企业经营的管理手段、近一步提高企业管理体系精细化的运作程度。把加强预算运行管理编制作为加强企业财务管理的根本基石,将全面推行预算编制管理作为日常财务管理工具。经过数年的成功实践和不断完善,长安汽车集团逐渐将全面预算管理制度的工作走向制度化、系统化、常态化。由于目前我国的全面预算管理制度起步较晚,长安汽车集团在与国内外企业进行战略合作的初期、在与国内外企业进行先进管理技术交流的同时,便组织开展了具有借鉴性的中外合资方先进的预算管理控制理念与运作模式的培训活动。长安汽车通过不断学****积累丰富经验并与自身实际工作情况有机结合,逐步发展形成了一套属于具有中国长安汽车特色的全面汽车预算控制管理系统。6长安汽车集团的大多数成员及其合作伙伴是汽车行业的技术领导者,长安汽车集团已建立了成熟的全球管理模式。包括全面的管理模式和计算管理模式。因此,在促进合资企业发展的同时,他们将继续向外国合资企业学****先进的预算管理概念。企业预算管理的领先控制系统主要包括预算系统,流程,实施和后续控制措施以及管理方法等。长安汽车集团将其积极应用于公司的实际运营预算管理。长安汽车集团将这些用于企业预算系统管理的复杂控制方法已付诸实践。管理者们继续研究和总结成功经验,并充分整合长安集团的实际工作,以逐步发展和塑造长安集团具有长安汽车集团特色的全面控制公司预算的管理系统。,长安汽车需要跟踪预算执行目标,分析其在预算执行时的可能偏差。这就直接要求长安汽车不能仅仅只关注预算数据,还要多层次地深入挖掘可能造成预算执行效果偏差的经营管控的差异。,因为计划已经考虑的很周密,所以通常不会进行第二次调整。但是,由于市场环境、运营管理条件、指令和法规等原因,长安汽车集团的预算执行部门在执行过程中可能会发生重大变化。预算的执行基础尚未完全定义,或者直接导致审查执行预算的基本结果会出现比较大的差异的时候,可以及时调整执行预算。一般来说应严格遵循以下两项要求:预算项目的调整不得完全偏离单位的长期发展规划策略和预算执行的年度目标;预算项目调整项目的设计应及时、并且经济地进行优化。3长安汽车集团全面预算管理的问题目前我国制造业的全面预算管理水平参差不齐,许多制造业企业全面预算管理尚未严格实施。总体而言,大多数制造业企业的全面预算管理水平仍然有待不断提高。这种特殊情况可能有很多种的原因。下面笔者以中国长安汽车集团公司为一个例子,主要从以下几个不同方面对其进行分析:。但是,长安集团的年度预算通常是需要参考企业财务部门的历史数据以及预算编制者的长期决策实践经验。所以它只可能用于增加或减少过去一年的交易成本,而不会用于分析金融市场的实际预期利率变化和其他风险影响因素。在集团预算审核结果的直接影响下,这样不利于公司生产、销售等各项经营决策的正常有效执行,因此集团的经营战略目标与外部市场经济发展环境没有很好的直接联系。,长安汽车集团有限公司缺乏全面而有效的预算管理工具,这严重的制约了预算的编制管理工作,全面的企业预算编制管理工具对企业能否有效率地实施全面预算管理有很大的影响,但要基于企业管理层对企业的正确理解。例如,如果企业存在规模小、经济整体实力薄弱、市场整体竞争力较弱等缺点,即使他们意识到全面财政预算编制管理的重要性并希望在企业中能够积极发展全面财政预算编制管理,但由于自身的管理局限性,他们也缺少实施全面预算编制管理的财政专项资金。长安汽车集团的ERP系统没有预算模块,且有效的预算信息系统不一定是ERP系统,这长安汽车集团全面预算管理的重大纰漏。,主要体现在以下几方面:第一,长安集团没有逐层分解预算指标,企业在预算管理的各个实施阶段都难以管理预算指标。控制、预算、责任没有得到有效执行,并且无法根据预算目标进行评估。第二,集团的预算执行批准制度建设欠缺,预算批准权限和程序相对混乱无序。在实施过程中,对其的监督和控制明显不足。第三,长安汽车集团的财政预算项目审批管理机制相对不够完善。预算管理指标的长期调整往往是随意和盲目的。缺乏合理的财政预算执行和财政监督管理工作,刚性政策约束和引导因而尚未真正得到社会相应的有效反映。,主要为我国制造企业的生产经营和产品销售管理工作提供了总体的解决和方案。实施全面企业预算管理的主要工作目的其实就是在对一些小的项目和市场经济变化情况有全面深入了解的基础上,帮助一些制造企业公司及时提供更好的政策措施和管理对策。同时,这也是一种全面的企业预算管理,使得公司内部可以共同做好准备并及时提出调整所需的预算的当务之急。8尽管长安汽车集团有限公司在编制和执行全面综合预算,并在不同的程度上建立了相应的综合预算管理机构,但是这些管理机构的预算管理职责通常反映在其编制和执行综合预算的整个过程中,但在编制和执行综合预算的整个过程中并没有严格执行。对整个预算管理过程情况进行了跟踪调查的结果表明,长安汽车集团对于综合预算的编制全面性和预算的系统性没有得到给予足够的重视。,采用的仍然是以财务部门的历史数据及相关财务部门工作人员的经验分析判断结果为主要依据开展预算编制的方法,长安汽车集团同样如此。集团仅在上年度成本费用的基础上对预算进行了增减,未能以制造业相关的市场经济风险影响因素与外部市场经济预期的变动因素为主要依据进行内部预算编制,导致企业依据所编制方法做出的预算经验分析结果及其做出的经济决策结果合理性、科学性欠佳,令企业的战略目标严重地脱节于外部的经济决策环境,预算编制工作缺乏科学性,使得企业的财务管理缺乏系统性,对于像长安集团这样的企业来说,每年的预算编制的数据对其全面预算管理的执行影响很大。4长安汽车集团全面预算管理存在问题的防范对策及建议本文在考虑并结合全面预算管理相关经验,分析我国企业成长过程中的典型例子,汇总整理、分析,并以中国长安汽车集团为案例,着眼于长安汽车集团预算管理的当前的问题,提出了一些有助于中国制造业实施预算管理的建议,建议汇总如下:,其中包括控制生产成本风险以及公司必须注意的员工薪酬和未来销售。在许多情况下,还必须考虑竞争优势,并在市场中考虑制造公司参与生产和运营的主要产品的实力、同产品在行业的知名度和产品对市场的满意度等。此外,在分析和结合制造型企业实际预算管理情况的同时,还需要充分考虑到对国家的政策和对市场行情的实际预算管理情况,甚至是地理位置等因素的直接影响等。只有在这样的基础上,企业管理人员才能真正编制出客观、真实的制造型企业的预算管理,从而有效避免预算管理计划可能带来的影响和风险。