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2024年销售部门月度工作总结11篇.docx

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王经理开始调整管理思路。 一、人员没有执行力,先找管理者原因 经常指责员工不对,有没有反思过自己呢?王经理仔细的反思了这几个月的工作内容和工作方法。每天一味的向员工要销量要结果,并没有认真的总结工作的得失,及时的给予指导;当工作压力来临的时候,将压力分摊给员工就算了事;不能清楚的掌握员工在终端上每天的工作内容,对于客户卡和拜访路线并没有认真研究过,也没有对问题进行追踪;对于客户开发和网点推进没有认真的总结过…… 王经理倍感惭愧,基础工作不扎实,哪来的工作效率呢?每天都是围着销量转,销量围着促销转,有工作无效率,忙到最后,基础不扎实,哪来的增量空间?到了年底,还是向公司哭诉市场的艰难,任务的艰巨,需要公司的大力支持。 要求员工有执行力,就必须先把自身的执行力树立起来,凡事就怕认真二字,只要自身比员工更认真的去对待每一件事情,员工就不敢不认真的去做事。 二、将合适的人用到合适的位置上 怎样去改变现状,加强执行力呢?王经理再三考虑之后,决定先从人员下手! 经过仔细的人员分析之后,王经理将业务人员分为类:一类善于攻,一类善于守,一类善于混。有的业务员善于谈客户,与客户打交道如鱼得水,不善于按拜访路线天天铺小店,那就让他去开发特通和团购,管理分销商和二批商,发挥他的长处;有的业务员就善于按着既定的路线拜访拿订单,走店比较仔细,那就让他去巩固开发的结果,每天进行门店的维护工作;有的业务人员成了老油条,没有什么突出的光点,大错误不犯,小错误不断,每天混日子,市场和业务都很熟,就是没有主动性,淘汰掉有点可惜,毕竟培养了很长时间,成为业务人员中的“鸡肋”! 善于攻的业务员打头阵,开发弱势渠道的新客户,挖掘特通和团购的潜力,善于守的业务员巩固开发结果,加强维护,提高服务,善于混的业务人员在充分激励的情况下,仍然没有动力,就适时进行淘汰。 一个新的业务组织架构图呈现在王经理脑海里,在新的竞争形式下,将合适的人用到合适的位置上显得尤为重要,只要人员的布局合理,执行力的要求才能达到事倍功半的效果。 三、注重教给员工思路而不是方法 人员的'重新布局完成了,王经理又想到了一个问题:为什么每天都那么累呢?总有解决不完的事情,有些事情很简单,稍动脑筋就能想出解决的办法,而业务人员却不愿意去多想,总是想到有事找领导。 在管理中存在这样的情况,有的领导什么都不会告诉你,只会要结果,有的领导却告诉的太多了,搞的下属凡事不敢私下结论,对领导的依赖性过强。王经理反思了一下,确实如此,每天晨会,只要有一个业务人员带头,其它业务就会随声附和,鸡毛蒜皮的小事也要提出来,让领导给予解决,如果能把领导当场问住,业务人员就会暗自窃喜,如果领导把所有的问题都给出答案,业务人员就养成了惰性,工作整天围着领导转,凡事都找领导解决,自己也不用动脑了,真正成了领导的千里眼、顺风耳。 怎么办呢?王经理思考了半天,有了思路。 凡事不要急于给出答案,而是反问员工应该怎么办?对路的解决办法,充分肯定并授权执行,鼓励员工积极思考,不对路的解决办法,引导员工的思考方式,从思路上去纠正员工,一定要在最后一刻给予员工解决办法,既充分调动员工的潜能,又将事态尽在掌控中。 四、结果和过程同样重要 以前只注重结果了,没有重视过程,不重视过程也不会引起好的结果,王经理仔细想了想,确实如此,举两个简单的例子: 月底急销量。一到月底,就要为销量的达成而着急了,销量达成关系到每个员工的薪资,这时候就是拼命的压客户,压终端,客户压货多了就形成了窜货和砸价行为,门店压货多了要半个月的时间才能消耗尽,由此形成恶性循环。如果平时密切关注客户库存和网点开发情况,关注单店的生动化陈列和卖力情况,关注不同渠道的增长率情况而合理调配资源,关注业务的贡献率情况及日常工作表现,结果也不会那么糟糕!