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离职并不是员工对公司不满的开始阶段,而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久,他们先是厌倦,然后不快乐,然后不满意,然后抱怨,最后抱怨加重忍无可忍,这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断,而不是一时的头脑发热,他们要权衡利弊,考虑得失,考虑生活所需等各个方面。也正因为如此,做离职前面谈,期望留住员工几乎不能成功。 不要期望员工在离职面谈中,跟你说出真正离职的原因,80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。 马云曾经说,员工离职主要原因只有两个:钱给的不够;心受委屈了。概括了主要原因但不全面,同时过于笼统,心受了什么委屈,具体来讲还要分很多方面。 从不同层级员工离职的原因分析,基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的,后面将专门来讲如何分层级的用人和留人。 光从在职时间长短来讲,员工进公司2周离职,与hr的入职沟通有关;3个月内离职,与不能适应工作和工作内容本身有关;6个月内离职,与直接上级有关;2年左右离职,与企业文化有关;3-5年离职,与晋升空间受限有关;5年以上离职,与厌倦和进步速度不平衡有关。 其实,每个时间段的里面仍然包络万象,前面两种情况,点到为止,作为hr应该都知道该怎么做了。 入职两周离职,说明新员工看到的实际状况(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。我们要做的是,在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住;然后把入职的各个环节工作进行系统梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。 入职3个月离职,主要与工作本身有关。有被动离职,这里只讲主动离职,说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题,需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,降低在招聘环节的`无效劳动。 入职6个月离职的,多半与直接上级的领导有关,即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训,了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势,并让他的优势与岗位职责匹配,为公司发挥最大效用,同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练,他有义务和责任发掘潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可能也截然相反,一个可能团队战斗力十足、激情四射,另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。 直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的,他的一句话可能解决问题也能造成矛盾,如果没有处理好,队伍士气下降、战斗力下滑,就会进入不良循环。因此在1年期内离职的员工较多的团队,要注意他的直接上级可能出问题了。 2年左右离职,与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解,各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面,甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司,在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察,希望新员工能融入到公司文化中,为文化的持续优化添砖加瓦;而企业文化不太好的公司,对应聘者的价值观要求不是太高,往往只是片面考察,希望他们进来能净化和改良文化氛围,但事与愿违:第一,他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷;第二,即使他们价值观趋向都是正向的,但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌;第三,新员工入职,都在努力融入到团队,尽量表现的不那么离群,因此更容易被同化。 当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度,甚至达到临界或突破原则,就会导致关系破裂,离职就在所难免。作为企业,要每日三省吾身,察觉到公司内的不良因素,公司不在大小,都需要良好的工作氛围让员工愉悦。 3-5年离职,与职业发展有关。学习不到新知识和技能,薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲,这个阶段的员工应该价值最大,离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同,设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态,倾听他们的心声;调研职业市场供求关系,主动调整薪酬、职位设计,我们的目的是保留员工,其他的政策都可以根据情况灵活调整。