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自利偏见;:理解文化差异;掌握退出的时机;使用有效的决策制定过程;创建能够辨别突发状况并迅速适应新环境的组织。第八章计划的基础计划——定义组织目标,确定战略以实现这些目标,:计划为管理者和非管理者提供指导;通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施,计划可以降低不确定性;计划可以尽量减少浪费和冗余;(所期望的结果或对象)和方案(概述如何实现目标的文件)。绝大多数公司的目标可以划分为战略目标和财务目标。陈述目标,statedgoals-—对该组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。真实目标,realgoals—-:战略的/业务的;长期的/短期的;指导性的/具体的;一次性的/持续的。传统的目标设定-—由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达,并且变成每个组织领域的子目标。但是,将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队以及每个人的目标可能是一个极为困难、—目的链——在较低组织层级实现的目标会成为实现上面一个组织层级的那些目标的手段。目标管理—-:具体的目标;参与性决策;明确的时间框架;绩效反馈。设定目标的步骤:回顾组织使命;评估可获得的资源;独自或与其他人共同确定目标;写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员;对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。措辞得当的目标具有以下特征:从结果方面来阐述;可测量和量化;具有明确的时间框架;有挑战性但却是可实现的;书面化的;便于所有必要的组织成员理解。制定方案时的权变因素:组织层级;环境的不确定性程度;未来承诺的持续时间。计划的方法:传统方法中,计划完全由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下完成;另外,:..版知识点总结——byVic继续进行正式计划并观察对组织绩效的影响;更加扁平的组织层级有助于在动态环境中有效计划。环境扫描扫描各种信息以检测新兴的趋势,它有助于改进管理者对外部环境的分析。其中竞争者分析发展最为迅速,它指的是收集关于竞争者的信息,以使管理者能够预见竞争者的行动,——管理者为制定组织的战略而做的工作。战略——关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式——一家公司如何赚钱。战略管理为什么重要:它能影响组织绩效;管理者面临不断变化的状况;组织是复杂的而且其内部是多元化的。战略管理程序:识别组织当前的使命、目标和战略—-SWOT分析(外部环境分析,组织内部分析)——制定战略——实施战略——评估结果使命—-。资源—-组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产。能力-—组织用来从事一切必要活动的技能和才智。核心竞争力—-组织最主要的价值创造能力。组织制定的战略应该:充分利用组织的优势和外部机遇;减少或避免组织的外部威胁;弥补或纠正组织最主要的劣势。组织采用三种战略类型:高层管理者负责企业战略;中层管理者负责竞争战略;基层管理者负责职能战略。企业战略——决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。企业战略主要包括:成长战略;稳定战略;更新战略。成长战略——组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。可以采用集中化、多元化、纵向一体化和横向一体化。集中化—-聚焦于自己的主营业务,(成为自己的供应商)和前向一体化(成为自己的经销商)。横向一体化——通过与竞争对手联合来实现成长。多元化——一家公司与处于不同但(不)相关行业中的其他公司联合时,就会产生(不)相关多元化。稳定战略——组织继续从事当前各种业务的企业战略。更新战略,解决绩效下降问题,包括:紧缩战略(用来解决轻微绩效问题的短期更新战略)和扭转战略(当组织问题更加严重时,需要采取更重大的行动)。更新战略中,管理者通常会:削减成本和重组组织运营。波士顿矩阵——横轴表示市场份额,纵轴表示市场增长预期,得到四个象限:明星,问号,现金牛,瘦狗。瘦狗业务应该被出售或清算;金牛业务上的新投资应被限制,从金牛业务中创造出的大量现金应被投资于明星业务和问号业务。竞争战略——决定如何在每种业务上展开竞争的战略。竞争优势——使本组织区别于其他组织的特征,即它与众不同的优势或特征。行业分析中可以采用迈克尔。波特的五力分析模型,该模型评估:新进入者的威胁;替代品的威胁;购买者的谈判能力;供应商的谈判能力;现有竞争者。竞争战略包括:成本领先战略,差异化战略和聚焦战略(致力于某个狭窄的细分领域实现某种成本优势或差异化优势)。职能战略-—一个组织的各个部门用来支持其竞争战略的战略。战略领导——预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力。6:..版知识点总结——byVic一些当今重要的组织战略:电子商务战略(在线网络和传统店铺的结合);客服战略(向顾客提供所需的产品与服务;与他们进行有效沟通;向员工提供客服培训);创新战略(创新重点:基础科研、产品开发、流程开发;创新时机:市场先入者作为率先把产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织拥有一些特定的战略优势和劣势)。第十章基本的组织设计anizing-安排和设计工作任务以实现组织目标。组织结构是一个组织内正式的工作安排。组织设计涉及的六大要素:工作专门化;部门化;指挥链;管理跨度;集权和分权;,workspecialization——把工作活动划分为各项单独的工作任务。然而,超过某种程度后,工作专门化不再带来高生产率。部门化——,地区部门化,产品部门化,过程部门化,,另一种流行的趋势是工作团队,——从组织的最高层延伸到最底层,—-某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。——认为职权来自下属是否接受的意愿。直线职权-—向管理者授予直接指挥下属工作的权利。幕僚职权—-为直线管理者提供帮助、支援和建议,并从总体上减少他们在信息和情报方面的负担。职责——员工履行任务的义务或期望。统一指挥原则(法约尔14条管理原则之一)主张一个人应该只向一位管理者汇报。如今,关于职权、职责、指挥链、--一位管理者能够有效率,有效果地管理的最大下属数量。近来的发展趋势是管理跨度的扩大,这与管理者追求加快决策速度、提高灵活性、更加贴近顾客、向员工授权以及减少成本是相一致的。集权—-决策发生在组织高层的程度。如今,分权趋势明显——员工授权:向员工提供更多决策权。正规化—-一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。如今,正规化依然重要,——综合组织设计六大要素的自然产物。有机式组织-—具有高度适应性的组织形式,其松散和灵活的程度等同与机械式组织僵硬和稳定的程度。影响组织结构选择的权变因素:组织的战略;规模;技术;外部环境的不确定性。传统的组织设计:简单结构(部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计);职能结构(把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计);事业部结构(由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构)。第十一章适应能力强的组织设计团队结构-—整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。团队结构中,——把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目,而每个工作项目则由一名项目经理领导。——员工持续不断地从事各种工作项目。项目结构往往是更加灵活的组织设计,不存在部门化或者僵化、能够延缓决策或行动的组织层级。无边界组织——不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。虚拟组织(一种无边界组织)通常由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成。网络组织(一种无边界组织)利用它自己的员工来从事某些工作活动,并利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件和工作流程。7:..版知识点总结——byVic培养出持续学****适应和改变的能力的能力的组织。内部协作:跨职能团队,由来自不同职能领域的专业人员组成一个工作团队。内部协作:特别行动组(特别委员会)——为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问题二组建的临时委员会或工作团队。内部协作:实践社区——这样一群人,他们共同关注某个事项或一系列问题,或者对某个主题怀有***,并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能。外部协作:开放式创新—-把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意,并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。外部协作:战略合作伙伴关系——两个或更多组织之间的协作关系,通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。灵活的工作安排:远程办公和压缩工作周、弹性工作时间以及工作分享。灵活就业人员——临时工、自由职业者或合同工,其工作岗位取决于雇主对其服务的需要。关于灵活就业人员,企业需要关注:确定哪些人员确实符合独立承包商的资质(涉及社保);雇用他们时用来招募、筛选和安排这些工人的程序;灵活就业工人绩效的重要性。管理者目前面临的一项重大的结构设计挑战是:找到一种既能为组织提供灵活性又能使极为分散、流动的员工与组织紧密联系起来的办法。组织结构只是实现目标的工具。第十二章人力资源管理人力资源管理为什么重要?它能够成为竞争优势的重要来源;组织战略的重要组成部分;组织对待员工的方式会对组织绩效产生显著影响。:经济环境;工会(代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织);法律环境;人口发展趋势等。人力资源规划——管理者用来保证他们能够使正确数量和正确类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。工作分析--一种评估,,jobdescription-—一份描述工作的书面声明,一般描述的是工作内容、工作环境和工作条件。工作规范,jobspecification-—,recruiting—-发现、识别和吸引合格的求职者。一种有效度的甄选工具,其特征就是该甄选工具与某种相关标准之间存在一种已被证明的相关关系。,包括关于这家公司和这项工作的正面和负面的信息。如果只向去求职者讲述好的方面,那么很有可能使员工日后产生不满,并且导致员工的高离职率。上岗培训:——:书面描述法;关键事件法;评分表法;行为定位评分法;多人比较法;目标管理法;:员工的工龄和表现;工作类别;业务类型;工会;劳动密集还是资本密集;管理理念;地理位置;企业盈利性;企业规模。,即个人薪酬取决于其绩效水平。精简机构,downsizing——有计划地削减组织中的工作岗位。性骚扰-—任何带有性色彩的,会直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或工作环境的不必要的行为或行动。一些组织向员工提供了家庭友好型福利,以满足员工对工作—生活平衡的需求。控制人力资源成本主要涉及医疗和养老金成本。第十三章团队管理群体——为了实现某个具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。群体发展的五阶段:形成阶段;震荡阶段;规范阶段;执行阶段;:..版知识点总结——byVic人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式。规范—-该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。大多数群体的组织规范强调工作努力程度和绩效、着装以及忠诚度。所罗门。。从众压力可能会导致群体思维。地位是一个群体内的威望等级、位置或职衔。“两个披萨饼”哲学,即一个团队的规模应该足够精炼,只需要两个披萨饼就可以让整个团队吃饱。这种群体规模通常在5—7个人左右。社会惰化,socialloafing—-个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向。群体凝聚力—-成员被该群体吸引及共享群体目标的程度。群体决策的优势:群体会获得更全面、更完整的信息和知识;群体可以产生大量更加多样化的选择方案;群体会增强一项解决方案的被接受程度;群体可以增强正统性。群体决策的劣势:群体在制定解决方案时比个人更耗时;一小撮关键人员会极大地影响最终决定;群体思维会抑制群体内的批判性思维,从而破坏最终决定的质量;在群体中,成员分担责任,但任何单个成员所承担的则都是不明确的。五人或七人的群体决策最为有效。,这种规模一方面大到足够让成员转变角色和收回不够妥当的立场,另一方面又小到足够让那些安静的成员积极参与讨论。头脑风暴-—一种创意激发过程,鼓励各种天马行空的方案而不提出批