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决策这一管理活动,具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。、答:组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示,也有助于实现组织的以下目的:①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门;②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位;③协调多种多样的工作任务;④组合各项工作以形成工作部门;⑤建立个体、群体和部门之间的关系;⑥建立正式的指挥链;⑦分配与配置组织资源。13、答:管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时,一方面要调动组织成员的潜能,使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用;另一方面要促进组织成员之间的团结协作,使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括:激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突,等等。14、答:组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。(1)组织文化的基本要素包括:①组织精神;②组织价值观;③组织形象。(2)组织文化的特征主要有:①成员的一致性;②团体的重要性;③对人的关注;④单位的一体化;⑤控制;⑥风险承受度;⑦报酬标准;⑧冲突的宽容度;⑨手段—结果倾向性;⑩系统的开放性。(3)组织文化的功能主要有:①自我凝聚功能;②自我改造功能;③自我调控功能;④自我完善功能;⑤自我延续功能;⑥激励功能;⑦辐射功能。(4)塑造组织文化的主要途径有:①选择价值标准;②强化员工认同;③提炼定格;④巩固落实;⑤丰富发展。15、答:创造力(creativity)是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新(innovation)指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意,并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时,通常意味着他们想要激发和促进创新。:..特产品来展开竞争时,它遵循的即差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力,或者是一种非同一般的正面品牌形象。实际上,任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。17、答:团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中,不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链,员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作,同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。在大型组织中,团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充,从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时,也具备了团队结构的灵活性。18、答:领导者是指担负领导职责,负责实施领导过程的主管人员,他们担负着管理者和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责:①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调;②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。可见,引导职责和服务职责是相辅相成的,并且,服务职责发挥得越好,引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说,权力和权威是实施领导的有效工具,领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥,发挥其在组织中的影响力。三、简答题19、答:管理实践的早期证据即早期的管理事例,它们对于认识管理具有重要的作用。中外历史上有许多著名的管理实践事例,如:(1)埃及的金字塔的建造。金字塔工程中的组织管理工作有许多,如组织人力进行规划与设计,在没有良好运输条件下组织搬运,进行人力的合理分工等。金字塔的建造是人类管理活动的典范。(2)中国万里长城的修建。修筑万里长城事实上是一种管理:管理主体是历代君王,管理的客体是君王所统治的领土防线,组织目的是巩固自己的统治,组织环境是长期受到塞北游牧部落联盟的侵袭。(3)中国古代丁渭修复皇宫。(4)威尼斯兵工厂的管理。:..组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系,并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。管理员工多样性具有举足轻重的作用,原因是它能够给组织带来多方面的好处,具体内容如下:(1)人员管理效益①实现对员工才能的更好利用。②提高团队问题解决的质量。③吸引和留住有才能的多元化人才。(2)组织绩效效益①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。②提升解决问题的能力。③提高系统的灵活性。(3)战略效益①加深对市场的理解,提升针对不同顾客更好地营销的能力。②提升销售额和市场份额的潜力。③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。④符合道德要求,能够帮助组织获得认可,塑造良好形象。(1)21、答:(1)前馈控制前馈控制发生在实际活动之前,能够预防问题的产生,是最理想的一种控制。其关键是在问题出现之前采取管理行动,这样就可以预防问题,而不是在损害(劣质产品、客户流失、销售下降等)已经发生之后再去弥补。但是,这些控制需要及时、准确的信息,这些信息通常不易获得。所以,管理者不得不经常运用其他两种类型的控制方法。:..(2)同期控制同期控制发生在工作活动进行期间。最常见的同期控制是直接监督。也可以将同期控制理解为走动式管理,即管理者在工作现场直接与员工进行互动。所有的管理者都可以从同期控制中受益,但一线管理者尤甚,因为他们可以在问题变得很严重之前就进行纠正。(3)反馈控制反馈控制是最常用的控制类型,控制发生在活动之后。当管理者获得消息时,问题已经出现,导致了浪费和损失。但是,在很多工作领域(比如财务),反馈是唯一可行的控制类型。反馈控制具有两大优势:①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。②反馈可以增强激励。22、答:我同意这种观点。过于简化的工作会导致枯燥,从而造成员工士气低下,生产率下降,甚至会给组织带来高昂的成本。具体分析如下:(1)简化工作任务,反映了员工承担比较少的工作职责。而员工的职责与职权是相联系的。如果员工没有被授予职权来完成某项(些)工作,那么他对该工作就不承担责任和职责。承担的工作职责少,就意味着员工拥有的职权较少。在现代社会,员工的知识水平越来越高,具有权力的需要。而工作任务简化,员工的职权减少,不能满足员工权力的需要,会给员工带来负面影响,并可能降低员工的工作积极性,影响公司绩效。(2)现代社会,员工的生活水平、知识水平越来越高,他们工作不只是为了满足基本的生存需要,往往还追求更高层次的自我实现,追求工作的价值意义。满足员工高层次的需要要求工作具有一定的挑战性。简化工作任务使工作的挑战性降低,可能会降低员工的工作积极性。简化工作任务,员工实际上承担的工作量减少,工作的专门化程度就会相对升高,专门化可能带来非经济性——枯燥、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率,给公司和员工都带来严重的负面影响。(4)简化工作任务,每个员工承担的工作任务减少了,但是组织的工作必须要有人承担,可能会造成组织员工增多,增加组织的人力资源成本。同时人员增多会增加员工管理的难度,影响组织管理的灵活性,增加管理成本。23、答:组织冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域,是人类社会关系的一个组成部分。(1)导致组织冲突的原因①沟通差异。文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰,都可能造***们之间意见的不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因,但不是主要的原因。:..②结构差异。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化,组织愈庞大、愈复杂,组织分化愈细密,组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致,人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同的看法,这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉,许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责,或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临同事或下属之间的冲突。③个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养,塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。(2)有效的组织冲突管理①组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键,管理者应对工作中需要协调的问题不断地进行修正,努力避免因日常琐事产生冲突。②制定规则和标准的工作程序,以有效地控制冲突。例如,在解决冲突初期,减少冲突双方的直接接触;降低表达问题的正规性;限制过去先例的运用;邀请第三方调节。③为了得到高质量的策略和解决方法,管理者应维持部门间的建设性冲突,以迫使管理者面对其过去一直忽略的问题,并促使他们进行革新。从组织结构上讲,可以通过设立综合性委员会或工作小组来协调各部门的工作,使冲突促使组织更加有效地运行。④对需处理的冲突妥善地选择处理办法。常用的五种冲突的管理技巧如表13-4所示。冲突的管理技巧24、答:配置资源的四种技术是预算、排成、盈亏平衡分析和线性规划。:..(1)预算①定义预算是指关于如何为各种具体活动分配资源的财务方案。预算能够广泛用于各种类型的组织及组织内部的工作活动。预算是处于组织各层级的管理者普遍采用的计划工具。②:预测手头的现金以及现金需求。:预测未来的收入额。:考虑到成本随着业务量的变化而变化。:假定销售额或产量不变。:综合各部门的收入和开支以确定每个部门的利润贡献数额。:列出各主要活动并为每项活动分配资金。③;;,而不是预算决定目标;;;;,而不是因为你编制了预算。(2)排程排程就是根据需要完成的工作活动分配资源,确定活动的顺序、分工安排和截止日期。排程工具包括甘特图、负荷图和PERT(项目评审技术)网络分析。①,横轴和纵轴分别代表执行时间和活动内容。条形框代表了工作结果,包括预计结果和实际结果。:..甘特图可以直观地展现任务的预期完成时间,并将实际进度与预期进度相对比。它是一个简单而重要的工具,可以帮助管理者便捷准确地了解距离工作或项目结束还有哪些任务待完成,以及评估一项活动是否已经超前、落后于进度还是符合预期进度。②负荷图负荷图是一种改进的甘特图,在左侧列出了各个独立部门或者具体资源。这种设计可以帮助管理者计划和控制对产能的利用。换言之,负荷图是根据工作领域分配产能。③,用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。,管理者必须思考清楚有哪些要做的任务,任务之间有怎样的依赖关系,并且识别潜在的问题节点。。因此,PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈,并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。。活动是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。松弛时间是指在不耽搁整个项目的情况下,单个活动可以推迟完成的时间量。。处于关键路径上的事件的任何延迟,都会拖慢整个项目的进度。换言之,位于关键路径上的活动不具有松弛时间。,确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。第二,确定事件完成的先后顺序。:..第三,画出活动从起点到终点的流程,确定每个活动以及它们之间的相互关系。用圆圈表示事件,用箭头表示活动,从而我们能够画出一张流程图,即PERT网络。第四,计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均,这三项数值包括:理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值(t);正常情况下耗费时间0的最大可能值(t);最糟情况下耗费时间的悲观估计值(t)。计算预计时间(t)的mpe公式为:(t+4t+t)/6。0mp第五,根据这张包含每项活动预估时间的网络图,可以确定出一张日程表,这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意,因为这将拖慢整个项目的进度。(3)盈亏平衡分析①定义盈亏平衡分析是一种广泛采用的资源配置技术,用于帮助管理者确定盈亏平衡点。②盈亏平衡点的计算公式BE=TFC/(P-VC)式中,BE表示盈亏平衡点;P表示所售产品的单位价格;VC表示每单位变动成本;TFC表示总固定成本。③,总收入将会等于总成本。,其结果将等于总固定成本。。(4)线性规划①。。。。:..②。。。。四、辨析题25、答:这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利,而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下:(1)合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段,而且把其视作组织的一项责任。(2)合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题,更应从社会整体角度看问题。有时,企业为了社会整体的利益,甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。(3)合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益,能妥善处理组织与利益相关者的关系,也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知,组织与利益相关者是相互依存的。(4)合乎道德的管理不仅把人看作手段,更把人看作目的。组