文档介绍：该【专题讲座：汽车企业兼并重组案例 】是由【青山代下】上传分享，文档一共【7】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【专题讲座：汽车企业兼并重组案例 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..北京汽车收购宝龙轻汽案例分析(含推广分析)摘要:在国内汽车行业并购整合的风潮中,北京汽车收购广州宝龙轻汽无疑是其中浓墨重彩的一笔。前者为华北的国企,后者是华南的民企,这场跨地域、跨所有制的联姻会产生怎样耀眼的火花呢?本文将从理论和实务多层面重点分析这起颇具传奇色彩的收购案,并推而广之,对中国整个汽车行业的发展进行探究和思考。关键词:北京汽车,宝龙轻汽,收购整合,动因1并购参与双方简介北汽集团:全称“北京汽车集团有限公司”,是一家国有独资企业,注册资本56亿元,员工总数超过22000人。该公司有着悠久的历史,可追溯到1958年成立的年成立的北京汽车制造厂北京汽车制造厂。总部在北京,是中国五大汽车集团之一,主要从事整车制造、零部件制造、汽车服务贸易、研发、教育和投融资等业务,并成功打造了整车制造、零部件发展、自主研发、服务贸易和改革调整等五大发展平台,是中国汽车产品门类最为齐全的汽车集团。宝龙轻汽:广州宝龙集团轻型汽车制造有限公司是由民营企业家杨龙江先生创办的集汽车研发、生产、销售及服务于一体的综合性汽车企业集团。广州宝龙集团轻型汽车制造有限公司的前身广州宝龙集团有限公司于2000年成立,注册资本为5188万元。属于整车制造行业,主要产品包括高、中、低档商务/旅行车、越野车,并拥有上述车型的底盘开发制造权。2收购过程说明2010年8月18日,北汽集团与广东宝龙轻汽(广州市第一家IPO上市企业)签署了收购协议。北汽集团象征性地出资1元获取广州宝龙的所有存量资产,宝龙成为北汽的全资子公司。以宝龙为基础,北汽华南基地项目启动,基地落户广州增城。基地计划采用分期建设方式建立两座整车工厂。第一工厂将在宝龙轻汽现有厂房基:..础上改造、扩建成年产10万辆整车的生产能力,第二工厂规划产能为每年20万辆。两期产能达到30万辆后,预计年销售收入200亿元,整车和零部件可实现产值约800亿元,并带动相关汽车服务业快速发展。此前,为迎接北汽的到来,增城市政府,不惜耗巨资收购宝龙轻汽的土地、厂房设备及该公司在上市公司中所持有的股份。此次合作基础,正是增城市政府将宝龙轻汽资产悉数转让。北汽收获这么多,却只花费了1元钱的代价和后续投入的承诺,这不得不让人惊讶其能量之大。难怪北汽对于收购宝龙轻汽颇为得意,将其称为“创国内兼并重组经典案例”,“创汽车业国内兼并重组‘以大引小、趋利避害’的典范”。此次合作被双方视为双赢。在北汽集团董事长徐和谊看来,华南生产基地项目对北汽则不单单是完成华南的布局,根据北汽的规划,到2011年,形成整车规划产能200万辆,推出自主品牌乘用车,当年实现产销180万辆,销售收入2000亿元的目标,产销水平进入国内汽车集团前列,力争排名由第二集团领头羊进入第一集团。3国内车企并购的特点通过以上的例子,我们可以大概总结出国内汽车行业收购兼并具有以下几个特点:首先,被并购对象财务业绩均不理想,被购对象业绩下滑或者亏损促进了并购交易的成功(由于广汽丰田,本田等强大竞争对手的打压,宝龙轻汽在华南地区汽车行业中处于极为不利地位,所以我们看到其股票遭遇ST处理。);其二,收购方主要以央企或地方国有企业为主,基本上是以强并弱的模式,强-强联合、弱-弱联合仍不是当前兼并重组的主流(在本案例中作为国企的北汽收购民企宝龙,而且明显前者实力远大于后者,这是典型的强并弱模式。);:..其三,国内并购资源整合仍然以生产基地布局和产品线补充为主,较少涉及到以核心专利、品牌、技术为目标的并购(很明显地,北汽收购宝龙并不是出于获取专利技术等方面的考量,而是为了开拓华南市场,扩大企业的产能和国内影响力。);最后,从绩效改善上看,并购后整合的协同效应仍不明显,也促使近期汽车企业在兼并重组上日趋谨慎。(这从后续发展中可以看出,案例中不做详细描述;其原因可能是相关操作不成熟,缺乏长远有效的整体规划。)4北汽收购宝龙轻汽的SWOT分析下面利用SWOT分析法探究北汽收购宝龙的案例:S:北汽集团历史悠久,技术及经济实力相对雄厚,有较强的竞争力;另外身为国有独资企业,能收到国家政策的优惠与支持,压力相对较小;人才优势。W:具有国企的一般不足,效率低下;业务主要集中在北方等。O:华南市场相对空虚,而需求量较大,存在重要市场空白可以占领;南方生产制造业发达,区位优势明显。T:许多民营企业快速崛起并壮大,市场竞争激烈;近些年来汽车行业风云变幻,不确定性风险较大。综上,这起并购无疑能为北汽注入新鲜的血液,一国企一民营,二者优势优势互补,进一步增强其技术研发与生产能力,扩大市场份额,提高竞争力。而北汽集团称,此次入主华南,将一进步完善在全国的战略布局;相信本此次兼并重组,将成为中国车企国内兼并重组的一个经典案例,也为北汽集团的跨越式发展注入新的活力。5汽车行业并购动因分析:..下面根据《公司金融》课程所学知识对汽车行业的兼并重组进行理论和实务方面的针对性分析:,由于汽车产业是资本密集型产业,而我国汽车产业整体资产规模与跨国汽车制造商相比仍有较大差距,相对竞争力较弱。一般汽车产业的规模达到年生产量为10万辆以上才可以谈得上规模和发展。适宜的经营规模对提高品牌竞争力是不可缺少的。这是由于:其一,规模经营是维持较高的市场占有率的手段;其二,规模经营是保持竞争优势的手段。据统计,汽车企业经营规模每扩大一倍,经营成本至少下降15%。我国汽车行业目前厂家众多,绝大多数无规模经济可言。没有规模的不断扩大,就无法不断提高市场份额,自然也就没有品牌竞争力,更没有创品牌企业的基础。因此,从品牌、成本与市场占有率等多方面考虑,汽车企业在规模达到最小经济规模(MES)之前,应扩大规模建立竞争优势,而兼并重组是提升企业规模的有效途径之一。,越过进入壁垒,短时间内提高企业的规模,其原因主要可以由三个方面简单概括:第一,并购的对象是发展相对成熟的企业,这意味着一旦并购成功将节约并购方大量的时间精力用于获取相对较大的资源。第二,对于特殊的行业,如汽车制造等行业其准入门槛较高,进入较为困难,采用并购的方式能在较短的时间内获取资格或资质进入该特殊的行业。第三,被并购方的资源如有形资产、人力资产、客户资源、公共关系资源等可以被并购方直接应用,以期短时间内取得较快发展。。具体到汽车产业来说,市场份额代表着汽车企业对市场的控制能力。企业市场份额的不断扩大可以使企业获:..取更大的市场垄断力,更大程度掌握产品的定价权,保持竞争优势,获取垄断利润。企业并购可以有效减少竞争对手,提高市场占有率,增强企业对市场环境的控制能力和长期获利能力。此外,获得更大市场势力的企业还能有效减小被其它企业兼并的可能性。。在企业发展的过程中,要不断开发新技术、新产品,建立新基地、新市场,创造新品牌、新的利润增长点,若是存在合适的竞购标的,则可以节省大量的时间、人才储备、技术专利等有形、无形的前期积累,从而推动企业更好更快地发展。此外,在我国特殊的市场环境下,其动因还有以下几点:一、政策推动汽车企业整合重组(汽车行业被列为推进并购重组的九大行业之首)二、平行整合,补充产品线三、合资企业外方整合在华资源四、海外并购,渴求获得核心技术五、自主品牌寻求发展空间6总结与建议在国际上,汽车行业形成了“6+3”格局,而中国目前有向“3+6”格局发展的趋势,整合是汽车这个特殊行业发展的必然阶段。对此必须积极迎合并采取相应行动,促使其顺利推进。:..1兼并重组是中国汽车产业发展的必由之路必须时刻明确,兼并重组是汽车产业优胜劣汰,提升中国汽车产业整体竞争力的重要途径。2012年全年,,,,,而丰田汽车的全球销量就达到了970万辆,汽车产业集中度仍有大幅提高的空间。为应对更加激烈的国际竞争,汽车产业的兼并重组势在必行,业内参与各方对此均需有清醒的认识。2政府需要充分研究国际通行的兼并重组的制度基础,破解当前影响兼并重组的制度障碍目前我国的汽车企业都是当地的利税大户和支柱企业,对于跨地区的兼并重组,需要考虑到地方政府的利益诉求。对于地方政府而言,汽车企业不仅仅给当地带来丰厚的税收,解决大量就业人口,还可以带动其他相关产业的发展,因此企业兼并重组必须创造性地解决地方政府的利益问题,弱化地方保护的制度障碍。在行政审批上,政府需要进一步简化制度流程,坚持以市场为导向,进一步做好金融、财税和产业政策等配套的制度建设,确保企业在兼并重组的过程中不会由于融资难、流程漫长、审批冗长等外部制度因素而受阻。3汽车企业应明确企业发展战略与角色定位国内重组应借鉴和反思全球汽车产业重组的“6+3”格局(见附注)的形成和瓦解经验。国内车企重组的当务之急是求强而非求大,避免盲目的追求规模而忽略企业核心竞争力的提升。当前在政策的引导下,很多企业开始积极准备重组计划。在当前中国整车企业整体实力还不是很强的情况下,汽车企业应该避免追求大而全,而应争取先在某个领域或车型精耕细作,建立竞争优势。形式上除了以扩大规模和产品线为主要目的,更要以降低成本,增加竞争力为最根本目的,企业应以提高竞争优势为导向,从平台、技术、品牌、专利、销售渠道等多方面优化企业的产业结构。:..4企业兼并重组需要进一步研究汽车产业兼并重组的关键因素近期某些兼并案例在整合的过程中,发生被兼并企业管理层大规模离职的现象,可见整合后如何与原有的管理层共赢尤其值得收购方重视。车企在兼并重组的过程中,不仅仅需要关注专利技术、厂房、机器、技术、资本等硬性指标的考核,更要评估整合过程中管理制度、企业文化的融合等,通过有效的整合措施保证软环节的有效对接,顺利完成整合,提升企业经营绩效。注:名词解释“3+6格局”:是指世界汽车工业经过全球化兼并重组后,形成的跨国巨型汽车业航母:通用、戴克、福特、丰田、大众、雷诺6大集团和本田、宝马、标致雪铁龙3个独立厂商。“6+3”格局:“3”是指一汽、东风、上汽三大国有汽车集团。“6”是指广州本田、重庆长安、安徽奇瑞、沈阳华晨、南京菲亚特、浙江吉利6个独立骨干轿车企业。参考文献