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度考核,本部部门级负责人的评定以其负责的业务模块的业绩考核(P’)为主。大区总监的评定根据其所在大区模拟利润、代理满意度、营销及客服工作、带队伍能力等综合评定,由营销部总经理确定最终考核结果。?部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时,处级管理者应单独排序;?为保证排序的可操作性和公平性,当部门内参加排序的人员超过30人时,要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组,按照比例要求评定人员等级。:..:公司统一采用相对强制比例分布法,对员工区分为优秀、良好、尚待改进,分别所占比例为2:7:1,建议方案为:2说明:a、a-表示优秀,B+、B、B-表示良好,c、d表示尚待改进。其中对a/a-、c、d进行定性描述如下:a/a-:优秀圆满完成本岗位工作,同时为部门/公司做出较大贡献或在工作方法方面有较大的推广价值。c:不适岗,但尚有潜力,应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用;d:在工作态度、能力等方面差距较大,严重不适岗,需要辞退。:?以上Q值为建议方案,部门负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案(包括考核内容、考核排序、Q值等)(见附件2《部门个性化绩效管理方案模板》),报员工发展处审核备案,同时部门应把个性化考核方案沟通到每一位员工。?各部门员工Q值的平均值小于等于1。:..?处于试用期的新员工:不参与绩效考核;?新转正员工:,,其Q值以转正考核结果为准。转正考核结果建议为a-、B+、B、B-,、、1、;?公司内部调动的员工:员工在考核期内工作时间超过一半的部门参加排序;调出部门在员工调出部门时必须给出提前考核”结果,调入部门对员工在本部门的表现进行考核,考核结果由参加排序部门统一汇总,给出最后的考核结果;?集团调入的员工:在调入生效的考核周期内,其Q值为1;?岗位性质变动的员工:由工人岗(月考核)转为辅助岗或职员岗的(季度考核),其Q值为1;从辅助岗或职员岗转为工人岗的,其Q值当月由其所在时间比较长的部门确定并参加排序;?休假人员:,需要参加绩效考核与排序;休假超过一半时间的人员,不参加考核与排序,其值由部门视其工作完成:..双击可除情况而定,不能超过1;?考核期内离职人员:可根据工作需要进行提前考核,不参加排序。(每个财季至少一次绩效面谈),直接上级应与员工进行绩效面谈(考核期结束后的一个月内),以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施。《绩效面谈记录表》(见附件3),并安排专人负责员工面谈记录档案,保存期限为二年。,隔级上级应保证与成绩处于-”(含)以上和“c”(含)以下的员工进行隔级面谈。面谈结果由面谈双方签字并送公司员工发展处绩效考核岗备案。:员工根据季度绩效评定与反馈结果,结合自身下一步职业发展目标,制定个人能力提升计划,并主动与上级沟通达成一致。上级要辅导员工制定个人能力提升计划,并在执行过程中跟进与辅导,为员工能力:..双击可除提升提供相应的资源保障。:,直接运用到员工的奖金计算;、评选先进、职务升降、岗位调整和辞退的重要依据。5、、直接上级应保留相应的绩效记录(包括书面文档和电子版材料),部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录;,须经过员工所属部门负责人的批准方可进行;。对于超过保存时限的文件和记录文档,统一销毁;绩效记录的电子版材料应定期(每年至少一次)在部门内备份;,原则上一年至少一次;同时,公司员工发展处还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情况,一年至少一次,以上检查结果将在公司适当的范围内进行通报。::..双击可除如果员工对考核值有异议,请首先在部门内部沟通,如不能达成一致意见,可向公司员工发展处提出申诉。公司员工发展处绩效管理岗,即申诉处理人必须及时了解事情的经过和原因,对申诉所涉及的事实进行认定,将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人,并监督落实。考核申诉处理人根据具体情况填写《绩效考核申诉处理表》(详见附件4)。6、监督岗位:本规范由公司员工发展处监督执行。7、生效日期:本规范自颁布之日起生效,有效期至下一次修订规范发布之日止。8、解释权限:本规范由公司员工发展处负责解释。4篇三:联想集团绩效考核附件一:绩效考核排序操作说明一、副总经理以上(含)(含)根据业绩表现进行综合评定,季度考核中各评定等级不作比例限制,年末将作统一排序,具体参见《副总经理以上(含)干部绩效考核方案》。(含)的综合评定等级共分6级,各综合等级定义如下:a:大的推广价值。a-:出色超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成了工作目标。B+:良好—完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标,并有所超越。B:合格——符合岗位常规要求;保质、保量、按时地达成工作:..竭诚为您提供优质文档/双击可除目标。B-:有所不足—基本符合岗位常规要求,但有所不足;基本达成工作目标,但有所欠缺。c:难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能,需立即调岗或降级。、处级经理以下(含),部门满足以下情况时,应进行分组排序。?部门内参加排序的人员超过40人时,要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组,由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。每组人数应在15—30人之间。?非制造系统的工人岗不参与职员岗排序,如果部门内工人岗达到10人,应单独排序。?部门内处级经理(高级经理、经理a、经理B)人数合计在10人以上(含)时,须单独组成小组进行排序;该小组由部门总经理负责排序。:关于考核排序工作有三个方案供部门选择:方案一:1)排序等级处级经理(含)以下人员综合评定等级分a、a-、B+、B、B-、c、d,在季度绩效考核中,从a-到B-只是表示在小组中的相对位置,没有:..竭诚为您提供优质文档/双击可除等级定义;对a、c、d进行定性描述如下:a:非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。c:不适岗,但尚有潜力,应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用;d:在工作态度、能力等方面差距较大,严重不适岗,需要立即辞退。2)分布比例等级对应Q值在此方案下,公司对部门B-以下各等级的比例不作具体规定;方案二:1)排序等级处级经理(含)以下人员综合评定等级分a、a-、B+、B、c、d,在季度绩效考核中,从a-到c只是表示在小组中的相对位置,没有等级定义;对a、d的定性描述同方案一。2)分布比例方案三:排序等级和定义同方案一,各等级分布比例如下:上述三个方案,在季度和年度考核中,部门可以自由选择。?部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案;?在部门内处级经理人数达到10人时,经理小组和员工小组可以采用不同的方案;不论是哪个方案,以下内容相同:?对绩效考核中被评为c以下(含)的员工,部门应在《季度述职/考核表》中做相应说明;?对于考核成绩为a的员工,应作单独书面说明,经部门主管VP和:..竭诚为您提供优质文档/双击可除HR主管SVP审核后,报公司总裁审批。三、几类特殊人员的考核排序1处于试用(见****期的新员工:不参与季度绩效考核。2调岗员工?本季度第一个月内调岗的人员参与调入部门的绩效考核与排序;?本季度第二个月内调岗的人员由两个部门协商决定参与哪个部门的绩效考核与排序;?本季度第三个月内调岗的人员参与调出部门的绩效考核与排序。3新转正员工?本季度第一、二个月内转正的人员要参与绩效考核与排序;?本季度在第三个月内转正的人员不参与绩效考核与排序。4休假人员(事假、病假、产假等)?本季度休假不超过1个月的人员,需要参与绩效考核与排序;?本季度休假一至两个月的人员,参与绩效考核,但不参与排序;?本季度休假超过两个月的人员,不参与绩效考核和排序。