文档介绍：该【“重组整合”——企业兼并重组的关键 】是由【青山代下】上传分享，文档一共【4】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【“重组整合”——企业兼并重组的关键 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..allurgical Financial Accounting 重组整合”企业兼并重组的关键钟罡大型的(集团)企业和跨国公司将兼并重组作为一种商业业务和财务上的双重失败。经营控制权的取得并不意味并购模式被充分运用,在战略选择上将其作为企业发展实现做大、的终点和成功,只能算是并购第一回合的完成,要取得最后做强的重要手段。中国有越来越多的企业正在通过并购模式来的全面的成功,企业必须对目标企业进行整合。这个过程主实施和实现这种经济方式的快速转变,而国企的兼并重组活动要有以下五个方面的内容: 更加引人关注。其中,兼并重组后的整合过程是企业并购效应 。战略是方向,战略整合是企业并购后发挥协能否充分发挥的决定因素。本文以两家国有大型企业的兼并重同效应的关键。组事件为题材,分析和研究企业从兼并到重组的成功经验和失 。通过整个运作体系的分工配合以提高协作、败教训,结合并购理论,深入挖掘并聚焦分析影响兼并重组成发挥规模效应和协作优势。败的关键问题,带着这些问题结合企业实际,谈谈兼并重组企 。管理制度对企业的经营与发展有着重要的业如何更好的完成“重组整合”几点想法和思考。影响,因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。。通过组织和人事整合,可以使目标企业一兼并重组为什么要做好“重组整合”、高效运作,发挥协同优势,使运作系统互相配合,发挥规模优(一)并购理论的认识势,降低成本费用,提高企业的效益。企业在资本运作方面非常重要的手段就是“并购”,企业 。企业文化是企业经营中最基本、最核心通过并购的方式快速实现其在经营和发展上的扩张。并购通的部分,企业文化影响着企业运作的各个方面。常有收购和兼并两种形式,企业问的收购通常指不同企业间(三)“重组整合”的重要性股权或资产的购买活动,从而对被收购企业实施控制权和所从理论上看,企业并购对于实现经济结构的战略调整、有权。企业间的兼并通常是两个或多个具有独立性的企业通促进资产流动、扩大生产规模、提高经济效益、实现资本和生过某种形式合并成一个企业,兼并实务中常为某家强势的企产的集中、推动国企改革、促进文化融合和管理理念提升等业合并另一家企业过程。两者之间最大的区别是,企业之间诸多方面都有积极的作用。但是,实际效果并非如我们的预收购完成后,被收购一方的企业法人资格仍然保留。有关资期的那么大。究其原因,是因为企业并购行为是一项非常复料和数据统计表明:全球500强企业,占份额八成的企业主杂的经济活动,在其1+1的过程中,涉及到两个企业的战略、要通过兼并收购来完成企业快速的发展。业务、制度、组织和企业文化等的整合,如果整合得好,并购(二)“重组整合”的关键的积极效应就显著;如果整合得不好,效应不明显,《管理的前沿》一书中认为, 企业带来损失。因此,注重企业并购后的整合,是企业并购效企业并购不仅仅是一种财务活动,只有在整合上取得成功, 应得以体现的保证,也可以说是支撑条件。才是一个成功的并购,否则只是在财务上的操纵,这将导致笔者认为对于企业间的兼并重组,目标就是重组双方要1分铖々烈皂每臻啜匾:..Metallurgical Financial Accounting 实施一系列的协同管理措施来提升资源整合效率,使其不断在集团企业与另一家集团企业的重组。两家企业都具备相对优的发展和壮大,实现重组双方的战略目标;若双方在这些个势,在行业中具有高度的融合性,都是国有大型钢铁企业,是通关键问题上整合好了,兼并重组的叠加效应会十分显著,反过资本市场完成股权控制,是两家国有大型企业的联合重组, 知若只是完成兼并而没有实现系列整合,不但不能增效反而不仅仅是做大,更大程度上是做强的理念,重组双方将在战略、会产生内耗和打乱秩序给重组后的企业带来损失。资源、技术、人才、管理等方面实现协同,谋求共同发展。这两起兼并重组非常具有代表性,都有非常强的时代背二、兼并重组发展历程景,完全顺应了时代发展的要求,但是之前的兼并重组通过近从1997年,朱镕基副总理在“国有企业再就业会议”上十年的发展,可以说有得有失,更多是要从重组过程中找出得指出:做好国企“减员增效、下岗分流、规范破产,鼓励兼并”失,通过分析总结为之后的兼并重组更好的完成“重组整合”工作开始,国企开始了最大规模的以政府主导的兼并重组。提供宝贵经验。如果之前的兼并重组在相当长一段时间里,没当时国务院指出:负债率偏高、亏损严重的国有企业,但没有能实现从兼并时1+1:2向1+1>2的转变,其结果是输在“重完全面临破产的企业,国家将鼓励企业间兼并,实现资源整组整合”的系列工作不到位,导致兼并重组后的目标未能实合和企业脱困,减少企业破产带来的不利影响。为提高相关现。那么之后集团企业的联合重组重点就要解决好“重组整行业间的兼并重组,国家还鼓励在国有企业范围内实行跨区合”,国企将在这一轮完成多行业的兼并重组,接下来的工作域、跨部门合理划转资产。规定“优势企业兼并困难企业,兼就是进行“重组整合”,而这项工作必须筹谋在先,认真对待。并企业要全部承担被兼并企业的债务,同时要安置好被兼并三、兼并重组案例对整合失效的分析及思考企业的职工”。这一时期的兼并重组更多带有政府性、扶持性、政治性、社会性,是强势一方对亏损严重或濒临倒闭的另案例简述:以之前的兼并重组为例,重组方是一家国有一方的控制或进入,其目标就是做大。钢铁企业,为实现其做大、做强产业,实现多元化发展的战略经过十五年的发展,中国经济尤其是国有经济的发展步目标,在过去10年经历了多次兼并、收购同行业和相关产业人高速期,受中国经济发展建设的特点的影响,大量的投资的发展历程,通过资本运作企业虽然得到扩张,也实现了整涌人钢铁、汽车、水泥、制造等基础建设行业,产能的严重过体的做大,但整体经营绩效却没能够增强,在兼并后较长的重剩,资源过度的消耗,产出远远大于需求,同类、同行业的无组期未能解决好系列整合问题,终因企业扩张太快,摊子摆序竞争加剧,国有经济结构开始出现严重失衡和不可持续, 得太大,资源管理整合不足,被重组企业经营未能根本改善培育了很多以制造为核心竞争力的产业,企业发展也步人一甚至恶化,导致公司整体经营绩效下滑,企业做大后没有能够个微利时代,经济发展又走到了瓶颈。2012年底,国家发改做强。如果从“重组整合”的要求对照检查来说,案例反映的委、财政部、国资委、证监会等九部委酝酿相关政策,着力推问题值得认真总结。进钢铁、汽车、水泥等八大重点行业兼并重组。2013年初,工(一)整合失效的原因信部联合发改委等12个部门联合印发《关于加快推进重点 ,发展思路不断调整,带来系列问题。重行业企业兼并重组的指导意见》,着力推进汽车、钢铁、水泥组企业若没能在战略目标上协同,未能将局部发展和集团整等九大领域企业兼并重组。到2015年,将形成具有世界级的个发展结合起来,仅以局部的短期发展为目标,搞好了一好遮超大联合企业。这一时期的并购更多带有结构调整性、经济百丑,搞不好就换人。这样的后果是领导一变,经营管理思路性、可持续性。从结果导向来看,其目标是做强。就变,导致企业管理没有形成体系和定式。案例中企业重组期笔者所在的国有企业正好在这两个时期顺应了国家的领导换了三任,三任领导三种管理思路,没能在统一的战略目政策,先后在行业内实施了对目标企业的兼并重组。之前的标下持续进行,发展思路不断调整,企业的管理一直处于反复兼并重组历程近十年,是相对优势的企业对困难企业的重之中,重组后企业经营绩效始终未迈出实质性步伐。组,是通过政府协调和介入,通过兼并重组寻求共谋发展的 。随着集团兼并重组,企业规模扩张, 道路。从兼并方的出发点看,主要目的是通过并购重组来搞集团管控的范围和层级增加,集团控制下的各个独立企业如活、盘活资产、实现规模扩张,被兼并方则是通过优势方的重何更好发展需要统筹考虑。案例中集团对兼并企业没有整合组后,在资源、管理、技术上的引入,实现系列的改革、管理和后的协同发展目标,企业发展靠走一步看一步,出现管控失发展,实现经济的增长,促进企业发展。衡。同时在发展问题上没看清,出现投资决策考虑不全,投资之后的两家大型国企的联合重组也已基本完成,是笔者所预算控制不严,结构调整未达目标;日常管控中关键业务的l l冯|蟹3 i铖l 々 2 |年蒜、、掘:..Metallurgical Financial Accounting 控制和重点业务的操作细则不完善,岗位权责不明确,无法花接木的方式并没有考虑各自的特性,没有充分的整合管理完全达到有效控制,追责制度不够健全,造成企业内控风险增信息,扭亏措施上也没有中长期的战略措施保障,最终结果就大。总的来看集团做大后,集团对下级的管控多以“从头管到是短期目标完不成,长期经营亏损。尾”的模式进行,总怕管不细管不到,长期来看这种体系将产 。每个企业的发展都有自己的文化生大量内耗,增加管理层级和管理成本。笔者认为集团管控基础,并且多年来形成了根深蒂固的思想,重组前两家企业的要管头要管尾,但不能“从头管到尾”。差异是多方面的,,没有建立一套稳定的管理模式。管理模式处键,领导们往往不太注重这此,但是往往这里很容易出问题。于探索之中,运行流程不顺畅,各项管理职能未得到充分发关于文化的事,需要各级领导沉下心来,到基层去寻找管理灵挥,运行效率低;资源配置效率较低,资源未能按集团整体效感和管理的关键点,如果对并购重组后的企业文化建设不重益最大来配置,输送式的管理带来内耗极大;基础管理工作没视,没有平等对待被并购方的员工,并购双方的文化没有融有夯实,更多是照搬制度和靠人管,并没有深入基层去研究和合,企业发展潜藏问题。案例中企业重组8年来,不但没有树梳理业务流和管理的结合点,真正制定出适合企业管理的办立新的文化,原有的文化也被打破,企业员工的精神支柱失去法;因此才会出现在执行中很多制度和管理方法卡脖子。企业了,企业的价值观就失去了,职工能否以厂为家,干部能否以亏损不怕,只要基础管理夯实就能找到问题的解决办法,对症身作则都存在问题。处理并坚持不懈的抓下去直到改善。(二)“调而不研、研而不决”情况。面对兼并 “重组整合”过程。企业间若为了兼并而兼并, 重组后的困境,管理层借助外部审计、内部审计对问题反映, 易形成“貌合神离”现象,表面上是兼并,但实质上还是维持但都没能从根本上找出问题的根源。一是很多问题没有及时老一套,你搞你的我搞我的,出现这种状况都是整合不到位。解决,经营颓势导致信心不足,面对棘手问题解决力度不够。兼并重组后公司战略目标能否实现,最重要的是系列重组工二是集团管控失效,决策层没有形成共识,对发展中面临的作,这需要双方在充分研究各自企业的管理特点和优势、劣重大事项没有在有效的决策机制下进行,将决策权下放给主势分析后制定,最终在双方的战略规划上协同,在系统业务要领导灵活处理而没有通过集体研究决策,未按照规定的权上梳理整合,在制度建设和组织人事上整合,在企业文化方限和程序实行集体决策审批或者联签制度,导致局部发展与面实现真正整合。兼并过程仅仅是实现股权结构变化和解决整体发展失衡;三是管理层急于扭亏,对问题缺乏深入细致企业财务报表的问题,而之后的重组才是体现企业管理和软的研究,没有形成双方经营发展的协同,无法助力优势克服实力的真正较量。案例中反映的重组过程不到位,最值得深劣势。急于扭亏的思路导致很多措施不能延续并长久作用, 思的就是兼并方在企业整合方面没有做细致工作,而是将其管理思路和目标没有长远考虑,导致无法在有效、有续、持续管理体系硬生生的移植到被重组方,并未考虑有效融合,是的管理思路下进行管理。接受也罢不接受也罢,就得这样做。。兼并重组后,以短期能否系都被打乱都没有从中获益。扭亏为目标,完不成目标就换人,重组后企业管理的思路和 。企业问通过兼并最重要的措施随着主要领导人的更换而终至。领导更换频繁,公司发目标是实现经济结构战略性调整,因此将战略整合放在第一展不连续。在被重组企业的问题上没有从整体和较深入的层位显得十分重要。双方实现兼并后重组一方与被重组方若不面研究,也没有在高层达成共识和统一决策意见,在长期亏能在各自的战备规划上进行配合和达成共识性的融合,那么损的情况下只能换领导人来解决眼前问题,发展思路不断变 1+1>2的协同效应和助强作用就很难发挥出来。因此,首先要化,缺乏连续性,一直处于反复之中,处于探索前行。换人换做的头等大事就是双方在战略规划上的全面整合,这是企业思路导致目标不能延续,不能扬长避短,顾眼前利益而忽视发展方向的支柱,只有充分研究好战略整合,使其能够符合重长远发展,不按公司治理去经营管理,教训也是深刻的。组后整个企业可持续发展的需要。、系统的整合方案。一是对被重组在共同的企业愿景下实现相互配合,将资源的最大效应发挥方的困难认识不足,解决问题的预期较乐观。二是在兼并方案出来,使整个大集团板块间各个业务单元之间能够相互关联、的设计上,过多采用了本企业的主观意愿,生硬的将自己这套协调沟通,营造一个真正可以共享和共用的运营管理体系。抬上去,而未考虑被重组企业的特殊性。三是措施不够全面没 。近十几年间的兼并和重组是有保障机制,在时间上太乐观、急于求成,管理方式上采用移国有企业在经济结构调整和经济改革中的一个重点也是热f 分l 懿 l专|;2 年募¨ 睫l墨\ :..Metallurgical FinanciaZ Accounting 点,兼并重组的行业类别也由同行业的整合,发展为多产业的国家发展改革委出台的《钢铁产业发展政策》为指导,通过强延伸整合,有横向的、有纵向的、有跨行业的多种形式的兼并与强联合、通过兼并重组、通过互相持股等方式进行战略重重组。有成功的有失败的,但在兼并重组的成功已否评价,各组,提出了打造一条主线、实现两个转变、站稳一个落脚点的有说法,在很多企业来说,通过兼并方式来实现短期的规模最战略发展新思想,即通过实现规模扩张这条主线,实现从“做大,通过财务上的指标来体现兼并的收效也是有的,但真正要精”到“做精+规模”的战略转变,完成了从企业自我发展到兼证明兼并的成功还需要有更长远的策划和评价体系,并且很并重组加速自我发展相结合的扩张转变。“十一五”期间宝钢多的工作也不是一蹴而就的,需要更多的时间和投入更大的实现了对广东区域的钢铁业务整合、宁波钢铁收购、新疆八精力来做。本案例在兼并的初期重视短期扭亏效果,忽视了重钢、福建德盛不锈钢的兼并重组。宝钢的兼并重组之路给我组后的中长期发展,打乱了既定方针和工作部署,企业本应循们的启示:一是企业战略发展需要提升整合后效率;二是市序渐进的工作部署不能承接,换人换思路导致各个时期的措场导向为主,实现以市场效益最大为原则;三是政府参与协施和决策都不能有效持续的承接下去。这种只重短期目标的调解决的思路,给企业创造良好经营和投资环境。从另一个行为,将极大的损害已经固化的管理体系和基础,导致更大的角度看企业要做大做强,不能为兼并而兼并,更不能通过单管理风险和内部成本增加。纯的兼并来实现1+1>2的目标,。文化说到底就是人之间的事,无论目标和实现短期经济增长的企业行为,最终将导致企业陷入何种形式的企业都是依靠人来实现各种活动和目标,企业家常追求短期效益而丧失长远发展的机会,严重的后果就是使重说“三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。企业组企业陷入经营风险和财务风险的双重危机之中。管理中“企业管控之文化管控”是非常重要的,这是一个企业内 。从过往在实力也就是通常所说的“软实力”的体现,而“企业文化建设”的经验总结来看,兼并重组是一把“双刃剑”,并不一定带来效就是其中最为核心的部分。兼并重组企业在重组后,这方面要下益的提升,如果措施不得当可能适得其反。现实中,不少企业功夫认真对待,我们常说文化靠的就是“人”,管好了、人成事,管由于对兼并重组缺乏“重组整合”的系统考虑,并购存在一定不好、人坏事。因此兼并重组双方在人的问题上融合了,人所依的盲目性;很多企业对兼并重组的风险认识不足,导致中途赖的文化就能找到融合点。关于文化的事,需要各级领导沉下心“流产”;还有一些企业兼并重组方案很“漂亮”,但在并购后的来,到基层去寻找管理灵感和管理的关键点,如果对并购重组后资产、人员、管理和文化的整合方面做得不够,出现貌合神离、的企业文化建设不重视,没有平等对待被并购方的员工,并购双各自为政、内耗增大等不利因素,最终导致失败。方的文化融合没有,企业的发展就成问题,最终甚至导致失败。 “调整优化产业结构、。这点非常重要,企业展”的目标。目前中国经济面临的困难和发展机遇都非常大, 间的重组无论是强与强的联合还是以强助弱的兼并,在长期如何抓住机会逆势而上将决定其未来的地位。中国钢铁、汽的重组过程中,必然有排斥和接收,尤其是在资源、技术、人才车、水泥等企业走到今天,追求产能过剩的理念、发展结构不交流上体现充分。强势方切不可以主导身份强势引人资源和合理、造成环境成本高、企业发展竞争力不强等问题已经非常管理,否则久而久之双方都会因违背整合理念和经济规律而突出,“十二五”明确提出的结构调整和可持续发展道路将是付出代价。案例中企业重组后,为尽快扭转亏损局面,重组方今后企业的战略导向。如果说过去二十年我们通过兼并重组将其资源大量输入被重组方,以扶持方式来实现扭亏脱困。几完成了产业的整合,由小变为大,￣U/-,今天我们必须面对将这年过去,接收方产生依赖性,并且经营管理模式也不知不觉产些大集团、大合并、大企业进行内部的结构调整和优化,放在生偏离,自身的业务反而被弱化;而重组方发现多年的输送方企业来说是内部重组的整合,放在国家来看是一个产业集群式经营,其在市场和产品开发上也受到牵制,被反依赖,当市的战略调整,在这个过程谁能抢占先机谁就能抢占主导优势场变化时并同抵御风险的能力反而下降,双方协同发展和提和赢得未来更好发展的机遇。近年来的企业联合重组更多是升的机会失掉。从整合发展和市场认可的角度看,这种重组使强强联合或者为应对市场挑战而采取的自发性重组和集团内协同效应不能实现,背离了经济规律市场不认可,也极大损害部整合,与过去强势兼并亏损严重或濒临倒闭的企业不同。在了双方进一步发展的机会。兼并重组后,更多的是将实现产业结构调整和产业链延长作(三)做好“重组整合”意义重大为发展方向,要实现这一目标的保障就是做好“重组整合”。+1>2目标有力保证宝钢的联合重组之路要引起关注并研究。宝钢在“十一五”期间及时调整发展战略,以(作者攀钢集团长钢有限公司财务部副部长) 鑫铖专 l 3卑强|