文档介绍：“成本前置”与“责任成本控制”新解 交流研讨会
通过此次交流,我们将探讨: ●实施“成本前置”工作的价值导向; ●通过“成本前置”能解决什么问题; ●“成本前置”工作机制在可研、概念、方案及扩初 等阶段如何展开; ●影响“成本前置”工作成效的前提条件分析; ●有效落实“成本前置”机制的工作平台; ●评价“成本前置”落实成果的判断依据;
成本策划 成本规划 成本前置 价值创造型成本管理 增值型成本管理 实现途径 目标成本控制责任目的地
实施成本前置机制的工作价值导向
营销、设计与成本跨专业交叉,互为条件、相互平衡,使客户价值、产品品质与造价水平达到整体效益最优组合!
成本适配的先进产品竞争力!
体现房地产价值链的成本管控逻辑:
以确保项目增值效益为导向;
从产品开发和设计源头等价值链前端控制产品成本的形成环节;
通过优化“作业链”,加大成本专业对“增值作业”的投入;
提高增值作业运行效率及质量,获取产品价值的最大化。
反复进行土地,市场调研并考虑了大量产品细节,但没有抓住目标客户的关注点,结果没有吸引到目标客群。
大量时间折腾产品细节,因人而异的设计偏好,反复修改设计,时间成本高。
倾心设计的产品细节,为少数客户专属,多数细节反而因为施工周期仓卒,施工质量不到位,导致客户抱怨品质低,交楼时间长。
前期定位不准确,开发周期长,市场变化快,导致设计反复调整,资金回收慢,企业资金压力大
协调左侧的各种矛盾,快速统一对产品的价值认识,加快产品的决策速度。
快速
一致
可控
“成本前置”
决策
设计
施工
决策
价值点
成本
品质
成本
品质
时间
“成本前置”工作机制的价值体现
“成本前置”工作机制的管理逻辑
在项目开发的第一,第二个阶段,通过对营销,成本,设计三个部门的有机联动,形成设计牵头,营销主导,成本监督的管控机制,在设计各个阶段实施限额设计。
在第三阶段最终达到项目产品成本可控,市场价值最大化,利润最大化的目标。
设计部
营销部
成本部
项目投资拓展部
财务
部
对产品定位及配比进行技术性分析
分析对象:
项目价值初步定位,标准化产品库
分析对象:
成本部反馈的符合实际情况的最佳收益率的产品配比。
分析对象:
土地特性,市场环境,购买力,竞争楼盘。
分析对象:
设计部反馈的产品配比进行销售预测。
根据区域成本调研,对项目成本进行估算。
分析对象:
设计部提供的技术可实现的产品配比。
分析对象:
财务部提供的目标成本V0进行产品配比。
输入成本部提供的目标成本V0’,输出符合满足公司公司内部收益率的目标成本V0 。
项目可行性研究模板(目标成本V0版)
收集土地信息提供土地投资分析报告,
起点
终点
根据土地特性确定项目的产品系列,明确产品价值树
“成本前置”项目可研阶段之业务流程简图
营销部
设计部
成本部
提供项目营销定位及营销卖点。
概念方案一
概念方案二
概念方案三
概念方案一的目标成本V1’
概念方案二的目标成本V1’
概念方案三的目标成本V1’
概念方案定稿(目标成本V1版)
根据市场情况选择最有利销售,利润最大的概念方案。
挑选设计公司,提供概念设计任务书,进行概念方案设计。
根据概念设计方案分别进行目标成本核算。
备注:黑色粗体部分为部门工作内容,红色粗体部分为本阶段的工作成果,紫色粗体部分为上阶段的工作成果。
项目可行性研究模板(目标成本V0版)
+
起点
终点
“成本前置”概念设计阶段之业务流程简图
备注:黑色粗体部分为部门工作内容,红色粗体部分为本阶段的工作成果,紫色粗体部分为上阶段的工作成果。
设计部
成本部
提供项目细节定位及客户关注点。
方案设计成果
方案设计定稿(目标成本V2版)
根据概念方案定稿,挑选设计公司,提供方案设计任务书,进行方案设计。
根据方案设计成果,进行项目成本测算
概念方案定稿(目标成本V1版)
+
目标成本V2版
营销部
对设计部提供的方案进行确认
起点
终点
分析与目标成本V0(可研阶段) 的差异,对于两者不一致之处应有充分的依据和说明,以确保预期利润的实现。
“成本前置”方案设计阶段之业务流程简图
备注:黑色粗体部分为部门工作内容,红色粗体部分为本阶段的工作成果,紫色粗体部分为上阶段的工作成果。
设
计部
成本部
提供项目定位调整及客户关注点。
扩初设计成果
扩初设计成果(目标成本V3 版)
根据方案设计定稿,挑选设计公司,提供扩初设计任务书,进行扩初设计。
方案设计定稿(目标成本V2版)
+
营销部
起点
终点
依据扩初图纸,在目标成本V2版范围内进行成本组合优化。