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互动的部分。??区分达成相同目的的不同小组,但是各有不同的目标及进度??区域性或功能性不同的独立事业单位??聚结组织C假如一个物体(或者过程)是僵硬而无弹性的,使它可移动或调适。??画廊家具的在线购物——顾客能从家中的计算机限制并且移动摄影机指向商店内不同的产品??变更监督人的角色;避开影响交火??敏捷的组织结构原则16不足或过度的行动A假如运用某个解决方法仍无法百分之百的达到目标,利用“稍少”或“略多”的作法,问题或可简洁的解决。??进入一个新市场,透过全部的媒介做“全面性”的广告——如利用邮件、报纸、本地杂志、地方电台、本地电视或广告栏等??用更频繁且你认为须要的更多的信息来进行联系原则17转变至新的空间A转变为二维或三维的空间运动。??360度的评鉴??多维度的组织阶层图——3D(例如显示硬及软的一面),或者4D——包含时间或者运动的维度??分布式的责任及权力——例如质量部门对技术细微环节供应询问并稽核,但是质量仍是人人有责B运用多层的结构而非单层。??组织的阶层化??善用大楼空间的多层存储系统,以节约楼地板面积??员工从在一个主题公园的顾客那里“消逝”,潜入另一条隧道,前往下一项任务,并奇妙的返回地面C倾斜物体或靠另一侧面置放。??水平式的(对等式)通讯??水平式的整合制造??从垂直变更到水平的(横向)思索——反之亦然??从线性到投射式的组织矩阵管理变更(反之亦然-取决于流行的市场状况)??从平面到立体式的报告形式D运用物体的另一面。??从外面检视你的组织——干脆运用顾问或奇妙的顾客等??销售程序的新看法——取代卖断地毯给工商顾客,改供应所谓“常青租约”的服务。也就是顾客不再买断并支付安装费——改为月租式并保证他们恒久有干净的地毯服务原则18机械振动A使一个物体振荡或者振动。??应用hoshin支配的接球程序使整个组织振荡??“一个好经理不会致力于消退冲突;但会努力制止它奢侈部属的精力。假如你是老板并且员工认为你错了而公然反对你时,那是建康的”??“很多在组织中我们惧怕的事(如波动,骚动,不平衡)都是创建力的来源”B增加它的频率(甚至到超音速)。??常常沟通,用多种模式(新闻稿,企业内网,会议等)。??“我不认为你会对你不乐中的事加以管理”C运用共振频率。??运用策略支配(政策部署)选择正确的频率并且使组织在那频率产生共鸣以完成一个突破性的策略??团结各工作小组于相当特殊的目的D运用压电振动器而不是机械振动器。E运用结合超音波和电磁场的振荡(运用外部组件来造成振荡/振动)。??导入新人进入团队??雇用顾问原则19周期性行动A取代连续的行动,改为周期或者脉动性的行动。??批量制造??潮汐运输流量支配以缓和繁忙运输区的进出??周期性地变换组织领导权(例如每个国家轮番领导欧盟)??实施轮休以重新建立新的观点B假如行动已经周期化,可变更周期大小或者频率。??不定期间隔的审计??实施每月或每周的回报而不是年度审查??愈高利息的愈少动支的敏捷储蓄支配C利用动作中的暂停时间执行其它的行动。??在会议之间完成工作??在假期期间进行维护工作??24小时的汽车服务运作——晚上交车,并于隔天早餐时返还完成服务的汽车(以顾客的观点)原则20连续有用的行动A连续的执行工作;使一个物体的各部份随时满载的工作。??维持工厂内瓶颈作业的连续运转,以达到最佳步调(由限制理论)??不断地及永不间断地改进生产及服务系统(戴明原则5,14)??奥狄斯公司对升降机的连续及在线监控——彻底的维护责任B消退全部闲置或者中间的行动或工作。??多技能工以应付瓶颈工作使工作流程顺畅??在工作间歇时从事训练??超市中的繁忙过程管理——平常服务人员径行各自任务;当发生顾客等候时则前往帮忙??终身学****愈多的练****愈多的好运”原则21快速作用A高速的进行一个过程,或者某些步骤(例如有破坏,有害或者危急的行动)。??失败愈快,学的愈快??“快速的循环—充分的参与”有关组织的大幅变动方法,例如一个组织的再造??快速的渡过苦痛期(例如解雇某人)??快速原型产生原则22将有害变成有益A转变有害的因子(特殊是环境四周有害的效应)以获得好的效果。??转化(重塑)对你的攻击为对问题的攻击??对你的货物/服务有经验过问题的客户加上保险,加强他们对你的正面观感——超过没有问题发生的水平??收集信息以了解损害的情形,并提出主动的行动以消退它??激将法以激励新想法B把最初的损害加到另一个损害,以消退并解决问题。??导入胆怯 竞争以消退胆怯 变更??把问题人物指派到其它可让其发挥的领域,而不再是原组织的一个问题??为增加销售而亏本出售的商品招揽顾客的策略??透过便宜的“停车再转乘”以及昂贵的停车收费以疏解市区交通??潜在污染工业区位于河流下游的出口C增加损害因子的程度至它不再有害。??闻名的软件解决方法是“它不是一个缺陷,而是个特征”??慈爱的独裁统治??紧缩资源水平以致新的工作方法被发觉出来??限制货物的供应量以创建出稀有价值(例如一些赛车制造商创建出等待车辆多年的价值)原则23回馈A导入回馈(有关后递,相互校验)以改进过程或行动。??统计过程管制——用量测值来确定什么时候该调整一个过程??预算——量测值用来确定什么时候该调整一个过程??在设计过程中引入顾客参与??企业外延网??顾客调查/顾客探讨会等??以“活性转移管理”来限制的产品的探讨到开发、产品的开发到生产各阶段之间的移转处理??电子公告板??超市的顾客忠诚卡——供应顾客的购物信息B假如已运用回馈机制,变更它的大小或者影响。??变更管理措施从预算变更到客户满足度??把设计者和销售商曝露给顾客??多准则的决策分析??东芝医学系统划分成研发(R&D)、工程和制造部门。当一个产品正被发展中,主要从业人员和领导权会从一个部门移动到另一个部门以有效的作产品开发阶段之间的移转管理??看管而非监督??合作式的进化营销——如Amazon邀请读者写线上书评;其它读者通常喜爱这些书评胜于专业评论,因此更多的人造访网站??摩托罗拉公司推行容纳异己的政策——当少数员工认为他们的想法有价值、较优且马上可行时,但又不被一般同事支持时,可干脆填写报告向直属长官表达??运用半个生命周期来度量改善(例如,一半的产品开发时间)以激励较大规模的思索